מכתיבת קוד להעברת משוב - הצדדים הפחות זוהרים של הקידום
מכתיבת קוד להעברת משוב - הצדדים הפחות זוהרים של הקידום
ראשי צוותים בהייטק שהתקדמו על בסיס כישוריהם הטכנולוגיים, מוצאים את עצמם מהר מאוד מתמודדים עם אתגרים חדשים ושונים לגמרי. "אני זוכרת את היום הראשון שהייתי צריכה לאסוף את הצוות לשיחת בוקר. לא נראה לי סביר שאבקש מחברים שלי דין וחשבון"
חרדה חברתית, חוסר אוריינטציה, געגועים לכתיבת קוד או אפילו אגרסיביות יתר - מפתחים ומהנדסים שמקודמים לתפקיד ראשי צוותים בחברות הייטק מוצאים את עצמם מתמודדים עם אתגרים חדשים. ההחלטה לקדם אותם מתקבלת על בסיס כישוריהם הטכנולוגיים אבל אז, כמנהלים, הם בכלל זקוקים לכישורים אחרים לגמרי.
"את תפקיד ראש הצוות הראשון שלי קיבלתי באמדוקס. אני זוכרת את היום הראשון שהייתי צריכה להיכנס לחדר ולאסוף את הצוות לשיחת סטנד-אפ בוקר, ולא נראה לי סביר שאבקש מהחברים שלי לעדכן, כאילו צריכים לתת לי דין וחשבון. ומשם עולה לפגישה עם הנהלת מרכז הפיתוח, 20 איש, פעם ראשונה בפורום ועוד לא מכירה את כל המושגים והמשמעויות וצריכה לצאת ממנה עם הבנה של מה אקבל ומתי מהקבוצות השונות כך שאוכל להתחייב ללקוח על הפרויקט. לאחר מכן, עולה לשיחה עם הארכיטקט בארה״ב שמשדר לי בקצב רצחני רשימה של משימות הפיתוח. אני בולעת את הרוק ויודעת שאבלה את הלילה רק בלפענח מה אומרת כל משימה. בכל אחד מהימים בשבועות הראשונים חוויתי התמודדויות כאלו של פעם ראשונה עם חוסר אוריינטציה ושליטה", מספרת הילה גבע, היום VP R&D בחברת Verbit שמשמשת כבר שנים בתפקידי ניהול בתחומי הפיתוח.
חרדה מכל פגישה
בפוסט אנונימי שפורסם לאחרונה בקבוצה 'צרות בהייטק' מספר ראש צוות מתחיל על החרדה שגורמות לו פגישות מרובות משתתפים בהן הוא נדרש להשתתף מתוקף תפקידו. "בכל פגישה שאני נמצא אני נלחם כל פעם מחדש בחרדה איומה להוציא מילים מהפה ולהגיד את הדעה שלי. זה יכול להיות מלווה בדופק גבוה כשאני יודע שתורי לדבר. לפעמים אני יוצא בתחושה איומה שיכולתי להוסיף דברים לפגישה ולא עשיתי זאת. מה ניתן לעשות כדי להתמודד עם זה?".
אצל שי שוורץ, מנהל צוות Full Stack בחברת אלמנטור שפיתחה פלטפורמה לבניית אתרי אינטרנט בקוד פתוח, הבעיה הייתה דווקא הפוכה. "בתחילת הדרך אני זוכר שהייתי מאוד אגרסיבי בפגישות, חשבתי שמי שצועק יותר חזק ויותר דומיננטי בסוף הוא זה שמקבל את מה שהוא רוצה. בדיעבד, זו הייתה טעות של מתחילים. יש דרכים אחרות להשפיע, ושווה להכיל ולהקשיב ולא לחשוב שאתה הבן אדם הכי חכם בחדר. עד היום, ישנם פורומים שאני מרגיש יותר בנוח להתבטא וישנם כאלה שפחות, הבנתי שכדאי לפצות פה בעיקר על דברים בעלי משמעות, שכדאי לעיתים לתת מקום למשתתפים אחרים בשיח להרגיש מעורבים יותר בתהליך. פגישות הן לא תחנה סופית, יש דרכים להשפיע גם מחוץ לחדר הפגישה ולהניע תהליכים בצורות שונות", הוא אומר.
את המעבר ממפתח לראש צוות הוא מדמה למעבר משחקן כדורסל למאמן, שבמקום להתמקד בקליעת סל הניצחון מתמקד בתוכנית המשחק. "בתור מפתח התמקדתי בלכתוב את הקוד הכי יפה ויעיל, שאפתי להיות הכי טוב שרק אפשר. המצב השתנה, לפתע נהייתי כתובת ייצוגית שמשתתפת בפגישות, תכנונים, התייעצויות, שיחות מסדרון וקידום של תחומי האחריות של הצוות, ראייה רחבה יותר. השינוי הפחית בשיעור ניכר את היכולת שלי להתמקד ולהתמקצע בקוד".
עומר כלפון, מנהל צוות בחברת הסייבר סייקוד (Cycode), הפועלת בתחום ניהול אבטחת יישומים קודם לתפקיד לפני שנתיים. בהתחלה הוא חשש שכמו שוורץ, יתגעגע לכתיבת קוד אבל גילה שהאתגר המשמעותי ביותר איתו הוא מתמודד אינו טכנולוגי אלא אנושי.
"האתגר הכי גדול שעומד בפני בתור מנהל הוא לעזור לעובדים שלי להתפתח ולהיות טובים ומקצועיים יותר. כאשר עובד ניגש אלי עם בעיה, יש לי אופציה לפתור אותה בעצמי ויתכן וזה יהיה מהר מאוד ובטווח הקצר אף יעיל יותר ואף קל עבורי. אך בתפקידי בתור ראש צוות הבנתי שלצורך למידה אמיתית והתפתחות טובה של הארגון, העובדים עצמם צריכים להגיע לפתרון ולהתמודד עם כל אתגר. ההתמודדות עם המעבר מעבודה ביצועית להדרכה והעברת ידע היתה עבורי מאוד מאתגרת ובהתחלה דרשה ממני הרבה יותר שעות עבודה ולמידה של מיומנויות ניהול חדשות במצבים שלא היו טבעיים לי״.
הילה אמסלם, סמנכ"לית HR בחברת התוכנה גלאסבוקס מסבירה שהמעבר מתפקיד של עובד יחיד לתפקיד של מנהל צוות, בכל תחום, יכול להיתפס כמאיים וכרוך בבדידות ולא פעם מנהלים ומנהלות צעירים נתקלים במגוון קשיים כמו: התמודדות עם סירוב, הצורך לשמור על ממלכתיות ולגבות החלטות החברה בנסיבות דינמיות מול התייעצות והנעת הצוות, תחושה של אי עמידה בציפיות, או קושי לבוא לידי ביטוי מול קולגות.
"לאור זאת, חשוב מאוד לנהל את התהליך המעבר לתפקיד ניהולי ולהעניק מעטפת תמיכה מלאה לעובד שקודם. הגישה שלנו היא פרואקטיבית. אנחנו לא מחכות לשמוע על קשיים שיצופו אלא נערכות מראש באמצעות תוכנית הדרכה מוכחת ויעילה. תהליך ההכשרה הניהולית כולל גם קורס פיתוח מנהלים פנימי שמספק בין השאר כלים לניהול תקשורת ועמידה מול קהל וכן מודול של פאקאפ עם מנהלים בכירים בחברה", היא אומרת.
כל קידום טומן בחובו אתגרים וצורך להשתמש בכישורים שונים מעט מהתפקיד הקודם, אבל אצל מפתחים ומהנדסים בחברות הייטק התופעה בולטת במיוחד שכן מדובר במחלקות הגדולות ביותר שבהן נדרשים הרבה ראשי צוותים על מנת להתקדם במהירות. לכן, לפעמים מקודמים אנשים שאינם בהכרח בעלי יכולות ניהול או כישורים 'רכים' הנדרשים בתפקיד, ולפעמים אפילו כאלה שאינם מעוניינים בכלל לנהל. בשונה ממקצועות אחרים כמו שיווק או מכירות שחלק מהכישורים הדרושים להצלחה בהם משיקים לאלו הדרושים על מנת לנהל צוותים, במקצועות הפיתוח כמעט ואין השקה בין הכישורים הנדרשים להצלחה בתפקיד מפתח לאלו הנדרשים להצלחה כראש צוות.
"מגיעים למעמד הזה של ראש צוות צעיר בדרך כלל כי היית המתכנת או המתכנתת הכי תותחים, תיקתקתם כל דבר וגם הייתם סבבה עם החברה, ואז פתאום נמצאים על אדמה לא מוכרת, עם ציפיות ואתגרים שלא מוכנים אליהם עם תיזוזים כל היום ובסופו של דבר מבינים שלא הספקתם שום דבר. לפעמים צריך לבקש לקבל עדכונים ולתת הנחיות למפתחים שרק אתמול היו החברים שלכם. בסוף ה'ספרינט' צריך לעמוד מול ההנהלה ולהסביר למה הצוות לא סיים את המשימה ומה עושים", אומרת גבע.
כישורים 'רכים' או כישורי 'כוח'
אחת הדרכים לסייע לראשי צוותים בתחילת דרכם היא ליווי ופיתוח יכולות הניהול והכישורים ה'רכים'. "ראשי הצוותים הטכניים בדרך כלל מקודמים כי הם חזקים מקצועית, אבל בלי ליווי ופיתוח של יכולות ניהול, כל הקידום הזה יכול להתרסק והם לא פעם מרגישים 'אבודים'. הם ממש זקוקים לליווי HR מהיום הראשון שהם נכנסים לתפקיד הניהולי, ובדרך כלל ארגונים נוטים להזניח את זה או שיש יחס נמוך של כמות HR אל מול מנהלים", אומרת חן גבאי, סמנכ"לית HR בסטארט-אפ Zero Networks.
"העניין עם ראשי צוותים טכנולוגיים הוא שהם מתקדמים לתפקיד מתוך מקום של חוזק מקצועי, הם היו הכי טובים בתפקיד שלהם, אבל התפקיד הזה דרש מהם סט אחר לגמרי של יכולות. הם כתבו קוד, היו חזקים בלוגיקה. פתאום הם נדרשים לסקילסט אחר לגמרי ממה שהם התרגלו להפעיל ושבגללו הצטיינו והגיעו לאן שהגיעו. מכאן שהם, יותר מראשי צוותים בתחומים אחרים, נזקקים לליווי הHR ולעבודה אמיתית על יכולות ניהול רכות".
בסיילספורס מכנים 'כישורים רכים' Power Skills מתוך תפיסה שמדובר במיומנויות הכרחיות "שנותנות כוח ומקדמות את העובדים מבחינה אישית ומקצועית, פותחות עוד נקודות למחשבה ומביאות אותם לשיפור מתמיד בביצועים", אומרת נעמה אליה, מנהלת למידה ופיתוח ארגוני בסיילספורס.
"גם בעולמות של פיתוח מנהלים, בדרגי ביניים ואפילו בהנהלה הבכירה, לפאוור סקילס יש חשיבות עצומה, כי הם בעצם המחוללים של הארגון, הם מחברים בין האסטרגיה של הארגון ובין העובדים שמיישמים אותה. הם צריכים לדעת להעביר מסר, לתרגל העברת מסרים גם לדרגים בכירים וגם לחברי הצוות, לדעת לנהל סדרי עדיפויות, לבנות צוותים נכונים, לנהל משימות לדעת לשקף את העשיה ולמתג את עצמם ואת הצוות שלהם מצד אחד ומצד שני להרים דגלים אדומים כשצריך ובעיקר להיות מאוד מאוד גמישים ולא לכולם זה בא באופן אוטומטי", היא אומרת.
גיל רונן, Head of Data בחברת מייבנס, מנהל כבר שלוש שנים צוות שהיום מונה 11 אנשים מספר שבהתחלה היה כל הזמן ממוקד בלהגיד לעובדים מה עושים ואיך עושים, מה צריך לעשות - וזה היה מלחיץ. "הבנתי די מהר שבתור מנהל אני לא צריך להיות האדם הכי חכם בחדר, אלא להיות זה שמניע את האנשים החכמים ביותר לדבר, ליצור, למצוא פתרונות, לעבוד יחד וכו׳.
ההבנה שכל עובד שונה. וכל אחד צריך משהו אחר. יש כאלה שרוצים עצמאות, וצריכים שידברו איתם חמש דקות פעם בשבוע, ויש אחרים שצריכים הדרכה צמודה, ורוצים להתייעץ על משהו כמה פעמים ביום. זה בסדר, וגם זה בסדר, כי צריך להרגיש את כולם, להרגיש את הקצב של כל אחד, ובעיקר לכבד את הקצב של כל אחד, ובתוך זה - גם לגרום לכולם להבין שיש למחלקה ולחברה קצב משלה.
אני תמיד לחוץ מהמשפט - אנשים לא עוזבים חברה, הם עוזבים מנהל. אתה החברה מבחינת העובדים שלך. לנהל את המתח הזה בין תפוקות משובחות לצד ההבנה של צרכים של כל אדם, זה בעיני אחד האתגרים הקשים שיש", הוא אומר.
