דו"ח טכנולוגיתוכן איכותי באינטרנט: קשה לעשות וגם להרוויח ממנו
דו"ח טכנולוגי
תוכן איכותי באינטרנט: קשה לעשות וגם להרוויח ממנו
שתי ענקיות הטלקום, ורייזון ו-AT&T, שיצאו בשנים האחרונות להרפתקאות יקרות בשדות התוכן, חוזרות עם אף מדמם, כיסים קלים יותר ומעט הישגים. אפשר לעשות כסף מאתרי תוכן מסורתיים, אבל מי שנמצא שם, צריך להיות שם בשביל התוכן, לא כדי לבנות איזו אימפריית פרסום דיגיטלי לא ברורה
תוכן? הדבר הזה שמשמן את הגלגלים של האינטרנט? שיש שיגידו שהוא עצמו הגלגלים של האינטרנט? אז מסתבר שממש קשה לעשות אותו כמו שצריך, וגם להרוויח ממנו כסף.
הפקת והפצת תוכן איכותי ופופולרי, כך מתברר פתאום, דורשת מיומנות מיוחדות, יכולת חשיבה ייעודית, ואסטרטגיה ששמה אותו במרכז ולא כמוצר נלווה. מי שלא מבין את זה ומנסה לעשות סיבוב וכסף קל, משלם בגדול - מיליארדי דולרים, אולי אפילו עשרות מיליארדי דולרים, כמו שראינו בשבועיים האחרונים.
שתי ענקיות הטלקום, ורייזון ו-AT&T, שיצאו בשנים האחרונות להרפתקאות יקרות בשדות התוכן, חוזרות עכשיו הביתה עם אף מדמם, כיסים קלים יותר ומעט הישגים.
הן רצו להפוך לאימפריה חוצת מגזרים, לשלוט על תשתיות, ערוצי הפצה, לקוחות ותכנים, להיות תאגיד חובק כל כמו ברומן דיסטופי. המציאות למדה אותן שאם אין לך מושג מה אתה עושה בעולם התוכן, אם אתה מתייחס אליו לא כאל מטרה אלא כאל כלי, סופו שימרר לך את החיים.
מלחמה של היום בכלים של אתמול
ורייזון היתה הראשונה מבין השניים שזרקה את המגבת לזירה, כשהודיעה בתחילת החודש שהיא מוכרת את חטיבת המדיה שלה.
לאורך השנים רכשה ורייזון נכסי מדיה שונים, רובם סוג ב', כאלו שעבר זמנם וימי התהילה שלהם מאחוריהם או שמעולם לא התרוממו מעבר להצלחה בינונית. הבולטים מבין נכסים אלו היו AOL ויאהו, שניים מהכישלונות המפוארים של עידן הרשת, אך אחזקות החברה כללו גם מותגים כמו אתרי הטכנולוגיה טקראנץ' ואנגדג'ט והאפינגטון פוסט. המטרה היתה, כנראה (זה אף לא היה ברור מספיק), לבנות רשת פרסום שתאפשר לחברה למנף את הכניסות הרבות של גולשים לאתרים השונים על מנת למכור יותר פרסומות. מעין ענקית שתתחרה בגוגל ובפייסבוק.
הבעיה היתה שהיא ניסתה להילחם את המלחמה של היום בכלים של אתמול. לגוגל ולפייסבוק יש את מערך איסוף המידע הרחב והיעיל ביותר בהיסטוריה האנושית, שמאפשר להן למכור פרסומות סופר-ממוקדות, ברמות דיוק מפחידות לעתים. התשובה של ורייזון היתה רשת של אתרי תוכן מסורתיים, שיודעים בהשוואה מעט מאוד על הגולשים שלהן, ומושכים הרבה פחות גולשים שמבלים בהן הרבה פחות זמן.
להקים רשת של אתרי תוכן שפועלים בתחומים שונים אך חולקים משאבים ורשת פרסום, יכולה היתה להיות אסטרטגיה הגיונית לפני 20 שנה, אולי אפילו לפני 10 שנים, טרם ההנפקה של פייסבוק, כשהרשתות החברתיות היו יחסית בתחילת דרכן ואף אחד לא היה בטוח לגמרי אם אפשר לעשות מהן כסף אמיתי. אבל היא היתה נטולת כל היגיון כשוורייזון רכשה את AOL ב-2015 ואת יאהו ב-2016 , כשכבר היה ברור לכל בר-דעת לאיפה הולך עולם התוכן והפרסום המקוון.
זה לא שאי אפשר לעשות כסף מאתרי תוכן מסורתיים, אבל זה קשה מאוד. הרבה פעמים לא מצדיק את המאמץ. מי שנמצא שם, צריך להיות שם בשביל התוכן, לא כדי לבנות איזו אימפריית פרסום דיגיטלי לא ברורה. ורייזון, שכבר מכרה לאורך השנים חתיכות מהאיפריה המתפוררת שלה כמו פליקר, טאמבלר והאפינגטון פוסט, הבינה את זה באיחור, אחרי השקעות של מיליארדי דולרים, וחיסלה את הניסוי 6 שנים מאוחר מדי כשהיא מוכרת את כל העסק ב-5 מיליארד דולר, 4 מיליארד פחות ממה ששילמה על יאהו ו-AOL ביחד.
למה אתה קונה משהו כדי לפוצץ אותו?
הכישלון של AT&T מרשים אפילו יותר. השבוע הודיעה החברה שהוא מבצעת ספינאוף לחטיבת וורנרמדיה, שתמוזג בהליך מורכב עם דיסקברי ליצירת חברת תוכן חדשה. העסקה צפויה להניב ל-AT&T 100 מיליארד דולר, ובסיומה בעלי המניות שלה יחזיקו ב-71% ממניות החברה החדשה. אף שרכשה את וורנרמדיה ב-107 מיליארד דולר, העסקה אינה בדיוק הפסד כספי שכן מאז הרכישה מכרה AT&T נכסים כמו שירות הסטרימינג הולו ומשכה הכנסות במיליארדים. אבל בכל הבט אחר היא נפילה אדירה.
(יש גם חיבור היסטורי בין שני הכישלונות האלו: ב-2001, AOL רכשה את וורנרמדיה, אז טיים וורנר, לפי שווי אגדי של 164 מיליארד דולר, במה שתואר כעסקת המאה. עסקת המאה הפכה מהר מאוד לכישלון העשור וב-2009 טיים וורנר ביצעה ספינאוף ל-AOL, שהפכה צענקית משתלטת לנטל מכביד)
ב-2018, כשענקית הטלקום רכשה את וורנרמדיה, זו לא היתה רכישה טלאי על טלאי של מותגים בינוניים כפי שעשתה ורייזון. היתה זו השתלטות על אחת מענקיות התוכן והתקשורת הגדולות בעולם, עם מותגים בעלי הכרה בינלאומית כמו HBO, אולפני וורנר בראדרס, MTV ו-CNN, נכסים אינטלקטואליים כמו סופרמן, באטמן, וונדר וומן ובאגס באני, רשת כבלים, עשרות ערוצי טלוויזיה ושלוחות מסביב לעולם.
ביחד עם הרכישה של ספקית הטלוויזיה בלוויין DirectTV שלוש שנים קודם לכן, היה זה ניסיון שאפתני ליצור אימפריית מדיה ותוכן חדשה. לא סתם כזו שתתחרה בענקיות כמו דיסני אלא תוכל להתעלות עליהן ולכופף אותן באמצעות שליטה בערוצי ההפצה והתקשורת. וכמובן, לעשות הרבה כסף. זה היה חזון לא מאוד משכנע. "למן ההתחלה ההסבר של החברה היה מבלבל", אמר לניו יורק טיימס קרייג מופט, מייסד חברת המחקר MoffettNathanson. "הם נכנסו לעסקי המדיה המסורתיים כדי לפוצץ את עסקי המדיה המסורתיים. אותו דבר הם טענו כשרכשו את DirectTV. למה אתה קונה משהו כדי לפוצץ אותו? האסטרגיה שלהם היה נטולת היגיון, והם גם שילמו יותר מדי. אפשר להתמודד עם אחת משתי הטעויות האלו, אבל לא עם שתיהן".
ורייזון רכשה שתי חברות מדיה מסורתיות יחסית כשהשיא של המדיה הזו כבר היה מאחוריה. ב-2018, היה ברור שהצמיחה הגדולה של עולם התוכן תגיע משוק הסטרימינג והפלטפורמות המקוונות, לא מערוצים לינייארים ופלטפורמות הפצה שהיו חמות במאה שעברה. נטפליקס כבר היתה אחרי ההתרחבות הבינלאומית שלה ומיצבה את עצמה כאחת מענקיות המדיה של העידן החדש, ודיסני בהילוך גבוה לקראת השקת שירות הסטרימינג שלה . 100 מיליארד דולר על נכסים של העולם הישן? זה קוצר רואי קיצוני.
AT&T אמנם לא ישבה על הידיים, והחלה לפתח שירות סטרימינג משלה, HBO Max, שממנף כמה מהמותגים החזקים שלה ומנסה להתחרות בנטפליקס ובדיסני. אך ההצלחה חלקית והשירות יתחיל רק ביוני את הפריסה הבינלאומית שלו. דיסני, נטפליקס, אמזון, אפילו אפל הבינו למן ההתחלה שגבולות בינלאומיים הם חסמים להצלחה והפכו או הופכות את השירותים ואת התכנים שלהן לזמינים בכל העולם. AT&T ושחקניות אחרות משרכות רגליים בהקשר זה, ועתידות לשלם את המחיר.
בנוסף, AT&T התקשתה להתמודד עם גיוון והיקף התכנים שיש לנטפליקס ולדיסני. נטפליקס בנתה במשך שנים בסיס תוכן רחב שלצד סדרות וסרטים עלילתיים כולל גם פורטפוליו מצליח של סרטי תעודה וטבע ותכנים לילדים. דיסני פיתחה או רכשה מותגים חוצי מגזרים, ממארוול ועד נשיונל ג'יאוגרפיק, וביססה עליהם את דיסני+. HBO Max, למרות הגב הרחב של וורנרמדיה, התקשה להשיב בהצע דומה. המיזוג עם דיסקברי, שמתמחה במותגי תעודה, מדע, טבע, לפייסטייל וריאלטי, ייצור גוף תוכן מגוון ורב-פנים בעל יכולת טובה יותר להתחרות בדיסני.
זה גם יהיה גוף עצמאי שמוקדש כולו לתוכן, שהתוכן הוא חלק מהליבה שלו ומהות שלו, שהתוכן בשבילו הוא המטרה ולא האמצעי. הוא יהיה במצב טוב יותר על מנת לתפוס עמדת בכורה בשוק הסטרימינג הצפוף, שהעסקה הזו לא תהיה הטלטלה האחרונה שלו. יש כיום בועת סטרימינג בשוק שסובל מעודף הצע של שירותים, שכולם שואפים להציע תכנים איכותיים ומבוקשים. מגבלות הקורונה בשנה שחלפה אמנם סייעו לבועה להמשיך ולצוף, כשיותר אנשים נשארו בבית וחיפשו דרך להעסיק את עצמם, אבל עתה החזרה לשגרה צפויה לחדש את הלחץ על השחקניות בתחום.
ראינו כבר כישלון מובהק אחד, בדמות שירות הסטרימינג האומלל קוויבי שנסגר חצי שנה בלבד אחרי שהושק בשנה שעברה. הספינאוף של וורנרמדיה והמיזוג עם דיסקברי הוא, במידה מסוימת, גם תוצאה של התחרות הצפופה בשוק. ואמזון, במקביל, מחפשת לבצר את מעמדה באמצעות רכישת האולפן ההוליוודי המיתולוגי MGM תמורת 9 מיליארד דולר . השנים הקרובות עתידות להביא עוד סגירות, מיזוגים או רכישות מסוג זה.
אבל יותר מהקשיים של AT&T בשוק הסטרימינג, הכישלון שלה ושל ורייזון מבהיר לקח חשוב לכל חברה ששואפת להתחרות בתחום: תוכן זה לא משחק של זבנג וגמרנו. אי אפשר סתם לשפוך כסף על נכסים קיימים ולקוות שקצת אבק פיות ומילות קסם יהפכו את זה להצלחה. אי אפשר לחבר את התוכן לחברה שלך כחטוטורת. התוכן שצריך להיות הליבה, לזכות לכבוד הראוי, אחרת הכל יתפורר.
אפשר להנגיד את המהלכים של ורייזון ו-AT&T ולאלו של שחקניות אחרות בתחום. אמזון, למשל, היא לא שחקנית תוכן מסורתית אך השורשים שלה הם בהפצת תוכן – ספרים, דיסקים ו-DVD היו המוצרים הראשונים שלה ועליהם בנתה את הצלחתה, ויש לה גם ניסיון בבניית פלטפורמות הפצה חדשות כמו קינדל. כשנכנסה לתחום הפקת התוכן פרופר היא לא עשתה זאת באמצעות רכישות בומבסטיות, אלא באמצעות התחלה מלמטה של בניית שירות מהיסוד והפקת תכנים בעבורו. וגם כאן ההצלחה שלה היתה חלקית בלבד, בוודאי שבהשוואה לנטפליקס, אבל זה בהחלט לא כישלון והשירות שלה נמצא בדרך למעלה. הרכישה עתה של MGM באה לחזק פעילות קיימת, לא להזניק פעילות חדשה.
לאפל, בדומה, יש ניסיון בהפצת תוכן ובבניית פלטפורמות הפצת תוכן חדשות כמו אייטיונז ואפסטור. וגם היא מתחילה מלמטה, עם בנייה אטית ומוקפדת של שירות סטרימינג. TV+ הוא לא הצלחה אדירה בשום קנה מידה, אך החברה כבר שחררה כמה סדרות מוערכות כמו For All Mankind, טד לאסו ו-Mythic Quest, ויש לה בקנה כותרים מסקרנים כמו המוסד של אסימוב. היא, בדומה לאמזון, עושה עבודה ייסודית ומעמיקה, ששמה את התוכן במרכז. וגם אם היא תיכשל בסופו של דבר, לא יהיה זה כישלון מביך ויקר (לפחות, כל עוד תמשיך באסטרטגיה הנוכחית).
דיסני היא אולי הדוגמה המובהקת ביותר לאיך לפעול נכון בעולם התוכן. תוכן נמצא בלבת הפעילות של החברה מן היום הראשון שלה. המותגים והדמויות שלה הם הנכסים היקרים ביותר שלה, והחברה בנתה את הפעילות שלה סביבם. כל פעילות נוספת שלה – פארקי שעשועים, קרוזים, קמעונאות – בנויה סביב התוכן הזה, שמה אותו במרכז ונועדה לשרת, להעצים ולמנף אותו, ולא להפך. כשביצעה לאורך השנים רכישות יקרות – פיקסאר, מארוול, לוקספילם, פוקס – לא היה זה כדי להיכנס לתחום פעילות חדש אלא כדי להרחיב את הפעילות הקיימת. ולכל רכישה היא ידעה לתת את הטיפול הנכון, לפתח את המותג ואת הדמויות שלו, על מנת להפוך אותו למיני-אימפריה בפני עצמו ולעלות את השווי שלו לסכומים גדולים יותר מכפי שהשקיעה בו.
דיסני שמה את התוכן במרכז, וגרפה את ההצלחות. זה לא מקרה שבמחינת גודל, דיסני+ הוא השירות היחיד שמציב תחרות כלשהי לנטפליקס. ורייזון ו-AT&T, מנגד, קיוו שהתוכן ימנף אותן, ישמש להן כמקפצה לדבר הגדול הבא, וסופן שהתרסקו על הפרצוף. אות אזהרה מהבהב לכל חברה ששוקלת להיכנס לתחום באופן דומה.
