מנכ"ל קבוצת עזריאלי: "מי שחושב שהוא יכול לנהל חברה דרך מסכים טועה"

"אם יש משהו שלמדתי כמנהל, זה שאסור לתת למשבר טוב להתבזבז, יש כאן המון הזדמנויות ואסור לתת להן לחמוק מאתנו", כך אמר היום אביגל שורק, מנכ"ל אל על בפתיחת פאנל של בכירות ובכירים במשק הישראלי בהנחיית עמיר קורץ, ובמסגרת כנס 'יוצרים מציאות מעצבים עתיד' של Deloitte.

שורק הוא מנכ"ל טרי שמכהן בתפקידו רק 10 שבועות לאחר שחזר לישראל משהות של 10 שנים בארה"ב ומיד נכנס לתפקיד המאתגר. 

כיצד עברה עליך ועל החברה תקופת הקורונה?

"הבנתי מיד שבמצב כזה אתה חייב להקטין את 'הדימום' ובהתחלה אישרתי אישית כל הוצאה שמעל 5,000 דולר. בהמשך הנפקנו וקיבלנו אמון גדול מאד משוק ההון, ובעל החברה הזרים גם הוא כסף. דבר נוסף שעשינו היה סיום הסכם המימון עם מדינת ישראל וזה אפשר לנו לבצע מהלכים חסרי תקדים. בנוסף עם כל הכאב, נאלץ להיפרד מ-1,800 עובדים. אל על היא חברה חפצת חיים ובנקודה שאנחנו נמצאים אין דרך אחרת זה תהליך מאד קשה. אנחנו נמצאים במנהרה אבל כשנצא ממנה נהיה חברה חזקה ויעילה יותר".

איך פותחים את שוק התיירות והתעופה?

"ישראלים אוהבים לטוס, כשהתחלנו לפתוח את ההזמנות ראינו מיד היקף הזמנות שהפתיע גם אותי. אנחנו מסתכלים על זה בשלושה סגמנטים: עסקים, פנאי, וחברים ומשפחה. הפנאי, המשפחה והחברים מתאוששים ראשונים ואנחנו נערכים לכך בפתיחה של תחנות ויעדים חדשים כמו פוקט כבר בימים הקרובים. אנחנו צריכים להציע חוויות ולהיות רלוונטים. אנחנו גם בעד רגולציה שתאפשר תחרות הוגנת לכל השחקנים בתחום".

מימין: אביגל שורק, אורנה הוזמן-בכור, אייל חנקין, ענת לוין

את אייל חנקין, מנכ"ל קבוצת עזריאלי הקורונה תפסה כשהוא בחופשת סקי בצרפת. לדבריו, "התחלתי לקבל טלפונים עם שאלות, וכשחזרנו נכנסנו לבידוד וזו הייתה ההתחלה, הבנתי שיש כאן אירוע וצריך לנהל סיכונים והבנתי שהולכת להיות שגרת עבודה שונה והסתכלות אחרת על העולם, אני לא בטוח שבאותה העת הבנתי את כל המשמעויות קדימה. מבחינת קופת המזומנים, הגענו מוכנים למשבר הזה, ועדיין החלטנו לגייס עוד 1.7 מיליארד שקל וזה ייצר לנו את היכולת להמשך".

מה התחזית שלך לנדל"ן המניב בהמשך?

"האירוע הזה לא נגמר, יש לו השלכות קדימה ולכן לקפוץ עכשיו למסקנות זה מוקדם מידי. לגבי הנדל"ן, ההחלטה שלנו בעבר להיכנס לתחום הדאטה סנטרס, הייתה נכונה, התחום הזה זינק ב-23% רק בארה"ב. לגבי ניהול מרחוק, מי שחושב שהוא יכול לנהל חברה דרך מסכים טועה. נכון שיש מודל היברידי, אבל מצד שני משרדים רוצים יותר ספייס, ולראייה, בקורונה השכרנו וחידשנו מאות אלפי מ"ר של משרדים. לגבי הקניונים, טיפלנו בשוכרים, הקמנו קרן של 100 מיליון שקל. זה מאוד עוזר לנו שאנשים פחות טסים ומוציאים כאן את הכסף. עזריאלי און ליין הכפיל את עצמו והמסחר הפיסי גם הוא חי וקיים. לגבי הדיור המוגן, שיתפנו פעולה עם בית החולים איכילוב בשלב הבדיקות וזה עזר לנו כדי שהקורונה לא תיכנס לבתי הדיור המוגן שלנו. זה הגביר את הביקוש וסיימנו את השנה עם מספרים שלא היו לנו עד היום. פתחנו בית חדש ודי מהר הגענו לתפוסה של 70%. דבר נוסף הנוגע להמשך הוא הקיימות, מי שלא ייקח את נושא הקיימות ברצינות יעשה עוול לילדים שלו, ואני מאמין שארגון שאין לו ערכים יהיה לו קשה מאד להתפתח".

"לפני הקורונה הבנו שהתחרות היא הזדמנות לעשות שינוי"

בעוד בחלק מהמגזרים ניתן היה לבצע את העבודה מרחוק ביעילות, בתחום הנמלים העבודה הפיסית היא הכרחית. "נמל צריך לעבוד כל הזמן, בהתחלה לא היו הנחיות והיה בלבול רב. למשל כחלק מהחשש המכולות שהגיעו לארץ הוכנסו לבידוד, אבל עד מהרה רכשנו ציוד מיגון לעובדים שפחדו בהתחלה להיות במגע עם הימאים שהגיעו לישראל, ובסיכום השנה ניתן לומר שהייתה לנו שנת שיא, אמנם יש פקקים בנמלים וזה נובע מהקניות ברשת, והמצב בשאר העולם שבו עדיין נכנסים ויוצאים מסגרים", אמרה, אורנה הוזמן-בכור, יו"ר דירקטוריון, חברת נמל אשדוד.

לגבי השינויים וההזדמנויות אמרה הוזמן בכור, כי "לפני הקורונה הבנו שהתחרות היא הזדמנות לעשות שינוי, זה תחום מסורתי, ולא צריך לעשות בלאגן. כשהגיע הקורונה קיימנו תחרות סטארט אפים, למשל בתחום הביטחון, וראינו שעל ידי רחפנים אפשר להוריד את כמות העובדים ולהפעיל את הטכנולוגיה הזאת מרחוק. ביבוא רכבים פיתחו סטארט אפ שיודע לסרוק כל רכב שמגיע לארץ ולדווח על רכבים פגועים. לאחרונה, חברת טסלה הגיעה לארץ ואפשרנו ללקוחות שהזמינו את הרכבים שלהם לקבל את הרכבים משערי הנמל, זה פתח את העיניים גם ליבואנים אחרים. כמנהלת אני בעולם שבו יש לי צרות של עשירים אבל זה עוד לא נגמר וצריך להמשיך ולהתנהל בצניעות".

ענת לוין, מנכ"לית בלאקרוק ישראל היא מהמנהלות הוותיקות מקרב משתתפי הפאנל, כך שחוותה גם את המשברים הקודמים.

היית במשברים קודמים, כשהתחיל המשבר בסין זה החזיר אותך למשברים אחרים שחווית?

"ההערכות של בלאקרוק למשבר הייתה מדהימה, כבר בסוף 2019, הכריזו בחברה על תסריט מגפה, ובפברואר כבר נקראנו להתפצל ל-2 קבוצות. אתה רואה חברה שנערכה לזה מראש, טיפ טופ, מיד הוציאו את כולם הביתה, כולם מרושתים עם הטכנולוגיה הנדרשת. זה לא זר לנו לעבוד דרך המסכים אבל זה קשה שלא לפגוש את הלקוחות שלך. העניין היה לתפוס מאד מהר את המצב, לסייע ללקוחות, ובאופן מפתיע גם גילינו שעבור הרבה עסקים שנת הקורונה הייתה חזקה עסקית. היכולת שלנו להסתגל למצבים משתנים הוכיחה את עצמה. הקורונה הורידה מסכה מהרבה בעיות מבניות שישנן בעולם, אם זה משבר האקלים, אם זה אי שיוויון, אם העולם לא ינצל נכון את המשבר הזה לצמיחה, אנחנו עלולים לאבד את ההזדמנות. יהיה מרתק לראות את היציאה".

בן ראובני, מנכ״ל Gloat

מה הצעדים שהממשלות צריכות לעשות עכשיו?

"יש כאן הזדמנות היסטורית, אנחנו לא יודעים באיזה שלב של היציאה אנחנו, ההוצאה של המדינות על הקורונה היא שנייה רק למלחמת העולם השניה, אבל אם לא ישקיעו בחינוך ובתשתיות למשל זה יתפספס. המשבר הבא הוא משבר האקלים, אנשים לא מבינים את זה. ככל שחברות לא יבינו שקיימות היא ערך, זה יעלה להן יותר כסף. יש רגולציית שוק ויש אנשים שלא מוכנים לרכוש מחברה מזהמת. זה גם ערך כלכלי, מי שלא השקיע דרך חברות שנתנו דעתם על נושא הקיימות הפסיד תשואה".

את בן ראובני, מנכ״ל Gloat המשבר תפס בארה"ב ובשלב מסוים הוא ומשפחתו החליטו לחזור לארץ. החברה שבראשה הוא עומד יוצרת פלטפורמה שמסייעת לכוח אדם לקבל עזרה בתוך החברה, ובעזרת בינה מלאכותית יודעים לייצר לכל עובד תפקיד בתוך הארגון.

"בשלב מסוים במהלך המשבר התבקשנו להטמיע את המערכת שלנו בכל חברת יוניליוור, ראינו שחלק מהמחלקות היו בלתי מנוצלות לעומת חלק אחר שהיה עסוק מאד ונדרש לעזרה. הטכנולוגיה עזרה להם להעביר אנשים ממקום למקום במקום להוציא אותם לחל"ת. השנה הזו מאד מעניינת כי ארגונים הבינו שהם צריכים להיות הרבה יותר גמישים, הארגון צריך להבין איך הוא מתאים את עצמו למציאות החדשה".