"יש הרבה דמיון בין תנאי האי-ודאות של אסטרונאוטים למצב עובדים בקורונה"

החודש התקיים כנס האסטרונאוטיקה הבין לאומי ה-71, הכנס השנתי הגדול והחשוב בתחום. הכנס אמור היה להיערך בדובאי, אך בגלל הקורונה הוא נערך במתכונת של השתתפות מרחוק, מה שאפשר השנה גם הרצאות של אנשי התעשיות הביטחוניות מישראל, שחלקם - גם אחרי חתימת הסכם השלום עם האמירויות - היה מתקשה לנסוע פיזית לאמירויות.

הרבה שנים התרגלנו שחלל ישראלי הוא התעשייה האווירית, רפאל ואלביט. אבל מהפכת ה"ניו ספייס", שהולידה סטארט-אפים חדשים והורשה דרמטית של עלויות בניית ושיגור הלוויינים, שינתה גם את סצינת החלל בארץ.

מתקן הדמיית מאדים במכתש רמון צילום: אבישג שאר ישוב

גם הפעילות האנושית בחלל מושפעת מהשינוי: נאס"א כבר הודיע שהיא מתכננת לשגר בשנת 2035 משלחת שתבצע את הנחיתה האנושית הראשונה על מאדים. ההכנות כוללות לא רק עבודת פיתוח טכנולוגית על החלליות שינחיתו את האדם על פני הכוכב האדום, אלא גם מחקרים על המשמעות הפסיכולוגית של המשימה: יציאה למסע של 9 חודשים, לעומת 3 ימים משך הטיסה לירח, ואז פעילות שתימשך חודשים בכוכב שנמצא במרחק של 40 עד 400 מיליון ק"מ מכדור הארץ, ושלכל הודעה שנשלחת ממנו לכדור הארץ לוקח בין 2 דקות ל-22 דקות כדי להגיע.

נטע ויזל, ראש חטיבת מדעי ההתנהגות, במתקן דימארס להדמיות חלל במצפה רמון

חלק מהמחקרים האלה נערכים במתקן הדמיית מאדים שמפעילה עמותת D-MARS במכתש רמון, שמגלה דמיון רב למאדים בתנאי השטח, מזג האויר ותנאי הבידוד. המתקן הוקם בסיוע סוכנות החלל הישראלית במשרד המדע והטכנולוגיה, והחודש היו אמורה להיכנס אליו לחודש של שהייה מנותקת מהעולם קבוצה נוספת, 6 "אסטרונאוטים" למשימת הדמיית חלל, שבוטל בגלל סגר הקורונה.

"חייבים לשמר רמת ביצועים גבוהה"

נטע ויזל גם הרצתה בנושאים אלו בקונגרס האסטרונאוטיקה הבינלאומי, היא מרצה באוניברסיטת החלל הבינלאומית וראש חטיבת מדעי ההתנהגות ב-D-MARS . "יש הרבה דמיון בין תנאי האי ודאות שבהם יפעלו האסטרונאוטים הראשונים במאדים, לאלה שבהם פועלים עובדים ומנהלים בזמן הקורונה בעת הזו", מסבירה ויזל, סוציולוגית ארגונית מומחית לפיתוח ניהול ומנהיגות.

"במשימות חלל אסטרונאוטים חייבים לשמר רמת ביצועים גבוהה על אף תחושת הבדידות, מרחב המחיה המוגבל והתקשורת הא-סינכרונית והמעוכבת. למוח האנושי יש את היכולת להסתגל באופן מתמיד לתנאים ולדרישות משתנות מהסביבה, עם זאת, תפיסתנו הקוגניטיבית והביצועים המוטורים שלנו נפגמים תחת לחץ ולחץ מתמשך יחד עם חרדה, עומס עבודה כבד ובידוד עשויות להוביל לבעיות בריאותיות חמורות כמו בעיות שינה ותשישות".

מתקן הדמיית מאדים במכתב רמון צילום: Dr. Günther Kletetschka and Prof. Oded Aharonson.

"הקורונה יוצרת לחצים דומים על כולנו. חברות רוצות להמשיך ולתפקד בפרודוקטיביות גבוהה בתנאי אי ודאות, כשחלק עובדים לא נמצאים במשרדים וצורת העבודה לא סינכרונית, חלקם עובדים בשעות שונות, והצוות מבוזר ופחות מחובר. עובדים צעירים רבים נשאבים לעבודה ומסתכנים בתלישות חברתית. הורים לילדים עומדים תחת עומס עבודה מהבית ומחוץ ומצופים להיות חדים ומדויקים כמו תמיד. האחריות לדאוג לרווחת העובדים בימים של עומס, לחץ, אי-ודאות וריחוק מתנקזת בסופו של דבר למנהל, כמו אל מנהל המשימה ביוסטון שצריך לפתור מרחוק בעיות של הצוות בחלל.

"צריך לגבש מחדש את התקשורת ואת צורת העבודה שיהיו מותאמים למצב החדש, חיזוק יחסי אמון ותקשורת אותנטית כמו גם עזרה הדדית בצוות. אני שומעת ממנהלים, 'אני מרגיש שאיבדתי את העובדים שלי, נמאס להם מהזומים והם מותשים'. עכשיו הכל נהיה יותר רגיש וכל הבעיות הקטנות צפות, מי שיש לו נטייה לדיכאון ולחרדות, כמו גם קונפליקטים בצוות או מיומנויות ניהול נמוכות שאפשר להצליח להתמודד אתם בימים של שגרה כבר צפים ומתלקחים אחרי כמה חודשים מאתגרים ומתישים".

לקראת המשימות למאדים הגבירו בנאס"א את הדגש על האינטליגנציה הרגשית של האסטרונאוטים, לא פחות מהיכולת הטכנולוגית שלהם, יכולת שנדרשת כיום יותר מתמיד גם ממנהלים.

ויזל: "קשיים במנהיגות והתלקחות קונפליקטים הם שתי חוליות חלשות. גם לפני הקורונה היו מנהלים שלא תמיד יודעים להוביל ולהניע וגם עימותים בינאישיים הם דבר טבעי בארגונים. עם זאת, לאור מצב מתמשך של ריחוק חברתי, אי וודאות, עומס ולחץ, כל הבעיות שהצלחנו לפתור בשיחות מסדרון, בחיוך או אפילו במבט עיניים, הופכות לאתגר אמיתי כשאנחנו לא מביאים אתנו מהבית אינטליגנציה רגשית גבוהה באופן מיוחד".

והפתרונות? "מתחילים בלהפוך את השאלה. במקום לשאול 'מה האנשים שלי עוד צריכים לתת לי', לשאול 'מה אני כמנהל יכול לעשות למען האנשים שלי על מנת שיהיו בריאים, חיוניים, שמחים ובעלי ביצועים גבוהים לאורך זמן'", אומרת ויזל.

לדבריה, "מחקרים מראים שרגשות מסוימים קשורים לביצועים גבוהים. למשל, כשאנחנו מרגישים בטוחים, אופטימיים, מתלהבים, מחוברים או שמחים, אנחנו הופכים להיות יותר יצירתיים ובעלי אינטליגנציה חברתית גבוהה יותר. לעומת זאת, רגשות כמו חרדה, עצבנות, כעס, דאגה, ספק עצמי ושיפוטיות מעוררים את מנגנון ה-'Fly or Fight' הפיזיולוגי שלנו שאינו מביא בהכרח להחלטות הכי טובות".

אז לשאול את העובד 'מה שלומך' כבר לא מספיק?

"ניהול אנרגיה רגשית מתחיל בקשב וערנות למצב הרגשי של האנשים בצוות: חרדה, מתח, עצב, אימפולסיביות, שיפוטיות, התגוננות או התבודדות. וממשיך באוזן קשבת ועזרה ממשית לעובד. גלו עניין אמיתי באנשים שלכם, שאלו אותם ישירות מה הצרכים שלהם ובמה אתם יכולים לעזור להם בימים אלו. ולבסוף פעלו בכל הכלים העומדים לרשותם על מנת למנוע שחיקה ותשישות, להגביר תחושת שליטה והשפעה על העבודה, להציג את הערך ואת המשמעות של תפוקות העבודה ולגלות אכפתיות והוקרה בתוך הצוות".