"אין אצלנו יותר מכסת ימי חופש, כל אחד יכול לקחת כמה שרוצה"

בתחילת 2020 הנהלת חברת סייסנס (Sisense), אחד היוניקורנים הישראלים המסקרנים, שברה את הראש בניסיון למצוא מקום עבור כוח האדם המתרחב ללא הפסקה במגדל אטריום ברמת גן. החברה ששוויה כבר מוערך ב־1.1 מיליארד דולר ואשר מפתחת כלים לניתוח ביג דאטה, היתה בבולמוס של גיוס עשרות עובדים – ואז הגיעה הקורונה. בסייסנס נלחצו, הודיעו מיד על פיטורים של 80 מ־900 עובדי החברה, אבל כעבור זמן קצר גילו שהדברים לא כל כך חד משמעיים.  

יש לכם הכנסות שנתיות של יותר מ־100 מיליון דולר ובתחילת השנה גייסתם 100 מיליון דולר מקרן אינסייט. לא חסר לכם כסף. מדוע מיהרתם לפטר?

"עדיף להיות אקסטרה פרנואיד. היה מאוד עצוב להיפרד מהעובדים אבל בזמן ההוא זה היה הדבר הנכון לעשות", אומר אביעד הראל, אחד ממייסדי סייסנס שמכהן כמנכ"ל סייסנס ישראל. 

מנכ"ל סייסנס ישראל אביעד הראל צילום: רותם להב

לא הבנתם בהתחלה את ההשלכות של הקורונה?

"כמו את כולם, הקורונה תפסה אותנו בהפתעה. כחברת תוכנה היה לנו קל יחסית לעבוד מהבית, אבל מעולם לא היינו במצב שכולם עבדו כך. המערכות אפשרו זאת, אבל אחרי זמן קצר התחלנו לחשוב קדימה איך תיראה העבודה אם הקורונה תישאר איתנו לזמן רב".

סייסנס נחשבת לאחד הסטארט אפים הישראלים המסקרנים. על פי הערכות החברה צפויה לצאת להנפקה במהלך השנה הקרובה לפני שווי הגבוה משמעותית ממיליארד דולר. אחד הזרזים להנפקה, ומה שיעזור לחברה הישראלית לקבל שווי גבוה יחסית, הוא הנפקת חברת ניתוח הביג דאטה פלנתיר שהוקמה על ידי היזם הסדרתי פיתר ת'יל. פלנתיר האמריקאית הונפקה לראשונה בוול סטריט בשבוע שעבר ונסחרת כעת בשווי שוק של 15 מיליארד דולר. לפי שווי דומה נמכרה לפני כשנה המתחרה הצרפתית של סייסנס tableau לענקית התוכנה סיילספורס. גוגל רכשה ב־2.6 מיליארד דולר את looker, המתחרה האמריקאית של סייסנס.

איפה הרגשתם את הבעיות של העבודה מהבית בגלל הקורונה?

"בהתחלה חשבנו שתהיה ירידה בתפוקות אבל בדקנו את המדדים הרגילים מעולם שלפני הקורונה – כמה זמן לוקח להוריד גירסה, כמה לידים מביאים אנשי המכירות, כמה אנחנו מוכרים. אבל אז הבנו שאולי יש דברים שאנחנו לא רואים. הבנו שצריך לבדוק את זה במדדים חדשים. כשבדקנו במדדים חדשים ראינו שהתפוקה לא באמת נפגעה. אבל עדיין קיימת המחשבה שהיא לא נפגעה בינתיים משום שאנחנו מתבססים על קבוצות עובדים שהתרגלו לעבוד יחד. השאלה הגדולה היא מה יקרה לאחר הפסקה ארוכה שבמהלכה העובדים כלל לא ייפגשו".

מתוך המחשבות האלה גובש בסייסנס חזון חדשני לצורת העבודה שלא בטוח תתחבב על ידי כלל העובדים, ובוודאות לא על חברות הנדל"ן, אבל יש בה ניצנים של תפיסה שונה עבודה של יחסי עובד־מעביד ובחברה לא מתכוונים לחזור לאחור.

"אני לא יודע יותר מתי העובד באמת עובד ולכן אנחנו לא עוקבים יותר אחרי זמן משרד, אלא רק אחרי תפוקות. אצל כולם יש תחושה שהבית והעבודה מתערבבים וכך גם שעות העבודה והשיחות בזום. לכן הכנסנו שני שינויים דרמטיים בעבודה. בחוזים החדשים לא ניתן יותר מכסה שנתית של ימי חופשה מעבר למינימום הקבוע בחוק. כבר הרבה זמן ראינו שמצד אחד עובדים רבים שלנו לא מצליחים להתנתק מעבודה לגמרי כשהם בחופשה וממשיכים לעבוד, כך שימי חופש איבדו את המשמעות.

"מצד שני, אנשים אגרו ימי חופש ופדו אותם כשהם עזבו. מעכשיו לא תהיה יותר מכסה של ימי חופשה שנתיים, לא יופיע המספר הזה בחוזה מתוך מטרה שינצלו ימי חופש ולא יפדו אותם. כל אחד יכול לקחת כמה ימי חופש שהוא ירצה , ללא הגבלה. זה ייקרא personalised time off. בנוסף הכנסנו מושג שנקרא self care day (עייפות זום). מדובר בכמה ימים בחודש שבהם כל החברה בהדממה. כדי שהחופש של העובדים יהיה מושלם ולא יופרע על ידיי עובדים אחרים שעובדים. כולם בחופש באותו הזמן.

אז מעכשיו אתם לא מתכננים להגיע יותר למשרד בכלל?

"עשינו סקרים בקרב העובדים ועל הבסיס הזה ניסחנו כללי עבודה חדשים כדי לאפשר לעובדים יותר ודאות ובסיס נוח לעבודה. הדבר הבסיסי ביותר הוא כמו אצל כולם ההבנה שאין שום סיבה בעולם לדרוש מהעובדים להגיע כל יום לעבודה. מעכשיו כל עובד מזמין באפליקציה מיוחדת שנבנתה לשם כך תחנת עבודה לימים שהוא מתכנן להיות במשרד, והתחנות מתמלאות לפי ביקוש. כמו בבית מלון, כשהתחנות שהוקצו מתמלאות, העובד צריך לבדוק ביום אחר. אנחנו מאמינים שרוב העובדים יגיעו פעמיים־שלוש בשבוע למשרד. בשיטת העבודה הזו ברור גם שלא נצטרך את כל הנדל"ן שיש לנו כרגע".

זה הכיוון בכל העולם?

"בארה"ב הלכנו רחוק יותר והכנסנו מושג חדש שנקרא self relocation. יוקר המחיה בפאלו אלטו ובסן פרנסיסקו, שם נמצאים המשרדים שלנו, מאוד גבוה והעובדים שלנו נאלצים לשלם הרבה כסף על שכירות ופשוט חבל על הכסף. הודענו לעובדים בארה"ב שהם יכולים לעבור לכל מקום שירצו במדינה והם יהיו חייבים להגיע לשבוע־שבועיים במשרד המרכזי אחת לתקופה שתוסכם מראש".

ומה לגבי הטיסות התכופות לחו"ל? זה אומר גם שאין סיבה יותר למנהלים מישראל לטוס למשרד בארה"ב ולהיפך?

"אני הייתי נוהג לטוס פעם בשלושה שבועות לארה"ב. עודדנו מאוד נסיעות של עובדים גם כדי לשמר DNA אחיד בין המשרדים השונים שלנו בעולם וגם כדי לפגוש לקוחות. עכשיו למדנו שאפשר לעשות הכל גם בלי לטוס לחו"ל, אם כי זה לא קל ויש לכך בכל זאת השפעה על העבודה. אני מאמין שנחזור לטוס, אבל זה לא יהיה באותה עצימות. מספיק לחשוב שאני ארצה להגיע ללקוח מסוים אבל הוא בעצמו בכלל לא יהיה במשרד".

מה המשמעות של התפיסה החדשה על מיקום העובדים? הרי כבר מזמן יש לכם מרכז באוקראינה, אם אין חשיבות ללוקיישן אפשר להעביר את כל החברה לשם ולחסוך בעלויות?

"המרכז שלנו באוקראינה עובד, אבל אנחנו צריכים עובדים בפרופילים שונים ולא כל סוגי העובדים זמינים שם. השכר של העובדים הטובים בישראל לא השתנה, אבל בניגוד לעבר, יותר קל עכשיו לגייס עובדים שלא גרים במרכז הארץ, אלא עובדים מהפריפריה. בסופו של דבר, אנחנו מעריכים שזה ישפיע לטובה על כלל החברה הישראלית".