מנכ"ל סיסקו ישראל: "בעידן פוסט קורונה - אין קיום לעסקים שלא ביצעו התאמה דיגיטלית"
אורן שגיא אומר לקראת כנס "עבודה במציאות משתנה" של כלכליסט כי "רק אם ממשיכים לחדש ולשנות ומאמצים את הטכנולוגיה שמאפשרת את זה, אפשר לצאת מחוזקים מהמשבר"
מנכ"ל סיסקו ישראל, אורן שגיא, מנהל זה כתשעה חודשים ארגון בן 750 עובדים, כמעט כולם עובדים מהבית לפחות חלק מהזמן. "המעבר לעבודה היברידית או עבודה מהבית הוא כל שיחות ההנהלה שלי", הוא אמר לכלכליסט. "כל פעם יש למישהו אחר ילד על הרגליים, זה חלק משינוי הנורמות שצריך להתרגל אליו. זה מובן וחלק מהאתגר. צריכים ללמד את עצמנו לעבוד בצורה שונה, וזה חלק מהכיף".
כיף זו לא המילה הראשונה שמרבית האנשים יחשבו עליה כשמדובר בעבודה מהבית, בטח אם יש גם ילדים בסביבה. אבל שגיא סבור שארגונים יכולים להפוך את העבודה מהבית לחוויה יותר נעימה אם יבינו שהמצב הקיים אינו זמני, ויאמצו אותו בצורה מלאה. "יש מחקר שסיסקו פרסמה לפני חודש, שלפיו דווקא ארגונים שאמצו טכנולוגיות דיגיטליות הם שיצאו מחוזקים מהמשבר. אין ספק שזה שם נקודות חדשות. לא הכל שחור כפי שנוטים לאחרונה לחשוב", אמר.
שגיא ישתתף ב-30 בספטמבר בכנס הווירטואלי WORK@HOME, שנערך במסגרת סדרת אירועי שיחת ועידה של כלכליסט ושיתמקד בשאלה האם המעבר לעבודה מהבית הוא תחילתה של מגמה חדשה שתשנה את עולם העבודה לשנים ארוכות, או רק "באמפ" זמני שייעלם ביחד עם הנגיף?
"המודל של לעבוד קצת מהמשרד וקצת מהבית יהיה המציאות החדשה"
במשוואה זו, ניצב שגיא ביציבות בצד של המגמה החדשה, והוא סבור שארגונים חייבים להערך אליה בראש ובראשונה באמצעות שינוי התרבוות הארגונית. "סיסקו היא חברה גלובלית, אז אנחנו מורגלים בשימוש בכלי הדיגיטל השונים ובשיחות וידיאו, ומורגלים לעבוד מכל מקום. אני יכול לעבוד מהבית או מהמשרדים השונים", אומר שגיא. "לא כל הארגונים נמצאים באותו מצב, ויש ארגונים שבתוך שבוע נאלצו לעבור מעשייה 100% פיסית ל-100% דיגיטלית. קשה לחשוב על אירוע אחר בהיסטוריה האנושית שבו היה שינוי כל כך גדול בזמן כל כך קצר. שינינו תפיסות עולם, התנהגות, תוך שבוע כל מה שהכרנו השתנו".
אורן שגיא, מנכ"ל סיסקו ישראל צילום: טלי שגיא
אבל בכל זאת עברו כמה חודשים מאז אותו שינוי פתאומי.
"זה היה נכון לסגר הראשון. לתקופה הנוכחית אנחנו נדרשים להתמודדות שונה. כי אנחנו מבינים שהמצב הזה לא חולף, והמודל ההיברידי של לעבוד קצת מהמשרד וקצת מהבית הוא יהיה המציאות החדשה, עם ההזמדנויות והאיומים שהיא שמה בתוכה.
"זה הפן התרבותי, אבל הוא לא חי לבד. יש גם פן טכנולוגי וניהולי. בצד הניהולי חשוב לגעת בכל הצוותים והאנשים, ליצור חדשנות בלי להפגש בפינת קפה. העדר פגישות לא מתוכננות ולא מן המניין פוגע בחדשנות בארגונים. יש דרכים לפתור את זה, אבל מנהלים צריכים להיות הרבה יותר קשובים.
"התמודדות מעבודה מהבית והריחוק הפיסי שונים בין אנשים, וצריך להיות מאוד רגישים לזה כמנהלים. בבדיקות שאנחנו עושים אצל העובדים שלנו, אנשים מתגעגעים לעמיתים שלהם, לעבודה במשרד, אבל מפתחים פתרונות חלופיים ומנסים ליצור את הקשר החברתי הבין-אישי. אבל זה יוצר טשטוש גבולות בין המרחב האישי למקצועי, ושבוע העבודה מתארך כ-4 שעות בממוצע כי אין גבולות. ההבט הפסיכולוגי-התנהגותי חשוב מאוד.
"ההבט השלישי הוא הטכנולוגי, והצורך בתקשורת ארגונית דיגיטלית ומאובטחת. בסגר הראשון כולם רצו להתחבר ולקחו את כל הפתרונות החינמיים. היום ארגונים לא מחפשים פתרונות מהירים ונגישים, אלא בונים אסטרטגיה דיגיטלית לארגון. הארגונים עם אסטרטגיה דיגיטלית מובילים כיום ופורצים קדימה, ואחרים מחפשים פתרונות מלאים. פתרון שנותן תקשורת וחיבוריות, קול ווידיאו בצורה מנוהלת ומאובטחת. כשאני מחבר ארגון לעבודה היברידית, אתה רוצה לתת מהענן יכולת תקשורת, פתרונות ועידה ומוקדי שירות לקוחות מהענן, וכלי אבטחת מידע מהענן. כי אי אפשר לשלוח איש IT שיטפל בבעיות מחשוב שיש לך בבית. צריך פתרון מובילי מלא, וזה נעשה באמצעות הענן שמאפשר להגיע לכל מקום ולכל מכשיר תוך אכיפה של מדיניות ארגונית אחידה".
זה נשמע שאתה אומר שבסגר הראשון כולם רצו לזום שהיה חינמי וזמין, אבל עכשיו מחפשים פתרון מורכב יותר ועשיר יותר.
"אם בסגר הראשון הלכו לפתרונות שמתאימים לשוק הפרטי או לשיחות חולין, קיימת הבנה שזה לא פתרונות שמתאימים לארגונים גדולים. שצריכים זמינות, שירותיות, אבטחה, שליטה. התפיסה הארגונית שונה. אם קודם הלכנו לפתרון הידוע כי כולם היו במוד פאניקה, היום מחפשים פתרונות אחרים שמותאמים לארגונים, עם פתרונות סייבר מובנים. נוצרה הבנה שהקורונה כאן כדי להשאר, כאן לתקופה היברידית ארוכה, וצריך להתאים את הארגון שלי, לשמור על מהימנות המידע, על אבטחת המידע. אנחנו מחפשים פלטפורמה דיגיטלית מרמת הקול והווידיאו ועד הקישוריות והאבטחה. לא עוד לקחת רישיון חינמי לזום אלא מוצר מאובטח ומנוהל".
איך ארגונים יכולים לשמור על אבטחת המידע שלהם כשכל כך הרבה עובדים מתחברים מרחוק?
"ארגונים רבים פתחו את שעריהם לשירותי אינטרנט כדי לאפשר המשכיות עסקית מבית העובדים. ארגונים אלה הרחיבו למעשה את שטח הארגון שלהם למאות בתים פרטיים, מכשירים פרטיים וקישורי אינטרנט פרטיים. יש שחושבים שעולם ההצפנה המסורתי מספיק כדי לאבטח את השירותים והכלים, אבל אנחנו יודעים שלא כך הדבר. מחקר שנעשה על ידי רשות הסייבר האמריקאית הצביע על עלייה דרמטית במקרי הונאת הסייבר מאז פרוץ משבר הקורונה.
"עידן הקורונה מחייב את הארגונים לפרוש מערכות לחיזוק הזדהות, ומערכות שיודעות להיות פרואקטיביות בניהול איומי הסייבר. המוצרים של סיסקו מחוברים לשירות ניתוח נתוני הסייבר של טאלוס, סמכות עליונה בתחום חקירת אירועי סייבר. השקענו ביכולות בינה מלאכותית שיודעת להפיק תובנות מהמידע שטאלוס מספקים, ולתרגם אותו להגדרות יעודיות על ציוד התקשורת שלנו שנמצא אצל לקוחות. מוצרי ססקו מצביעים על נקודות חולשה בארגון עוד לפני שבעלי התפקידים קוראים את הדוח הטכני על החולשה. אם פורצים הצליחו לחדור לארגון באוסטרליה, התיקון לפריצה הזו ייושם במערכות הארגוניות בישראל עוד לפני שיתחילו הפקקים באיילון באותו הבוקר".
הזכרת את החדשנות, וזו באמת בעיה גדולה. בעבודה מהבית אין את השיחות מסדרון ואת הגילוי המקרי שמביא לניצוצות. איך מתמודדים עם זה?
"אנחנו רואים שינוי מאוד גדול, וזה נושא מרתק. אם מדברים על עלייה בתפוקה כתוצאה מהעבודה מהבית, השאלה היא איך יוצרים חדשנות כשאין את פינת הקפה, ואיך מייצרים לעובדים מוטיביציה לחדש. פה יש לא מעט שיטות עבודה, והצורך ליצור אותן מגיע מכך שמרווחי התגובה הצטמצמו. היום שינויים קורים כל הזמן ורק אם ממשיכים לחדש ולשנות ומאמצים את הטכנולוגיה שמאפשרת את זה, אפשר לצאת מחוזקים מהמשבר.
"הטכנולוגיה קריטית, כי בלי יכולת לשבת על אותו מסמך או להיות בקבוצה וירטואלית אתה נשאר מאחור. דבר נוסף בעבר: דיברו על עולם הענן כחדשנות. התפיסה בסיסקו היא שאין פתרון אחד, צריך פתרונות רוחב וגמישות מערכתית גדולה כדי לאפשר חדשנות ארגונית. אנחנו מעודדים צוותי חשיבה הטרוגניים, ומעודדים אותם לשבת ביחד בצורה וירטואלית על נושאי חשיבה שונים. אנחנו מאפשרים שימוש בפלטפורמה דיגיטלית רחבה שעובדת בשקיפות מול ספקי הענן השונים, לא משנה באיזה ענן זה יושב, ומאפשרת גמישות והמשכיות עסקית מלאה. זה מאפשר לעובדים שלי ועידות עם צוותי חשיבה ולעבוד מול כל תשתית ארגונית. דבר נוסף, חדשנות בארגון באה מלמטה. אתה לא יכול לבוא כמנכ"ל ולפקוד על האנשים שלך לחדש. הארגון צרךי לפתח יכולת הקשבה, פיתוח רעיונות בשלבים צעירים ונכונות להכשל מהר.
"בסופו של דבר הסביבות מתחברות, צריך תרבות שמעודדת חדשנות ארגונית ופלטפורמה שמאפשרת לזה לקרות. רק ארגונים שיחברו בין אלו הם אלו שיצליחו. ארגונים שלא דיגיטליים חייביים לעבור לדיגיטל כדי לשרוד, ואלו ששם חייבים לפתח סביבות עבודה וניהול שמעודדות חדשנות. מי שלא עושה את שני הדברים לא ישרוד בסביבה החדשה".
