האנשים במרכז - איך להצליח במציאות העסקית החדשה

משבר הקורונה והגלים הכלכליים שנוצרו בעקבותיו, משנים את העולם, על כך אין חולק. בעידן ההיברידי שאנחנו נמצאים בפתחו, האלמנט הקבוע והוודאי ביותר באופן אירוני הוא אי הוודאות. במרכז עידן זה עומד ההון האנושי ותחום משאבי האנוש בארגון. האסטרטגיות העסקיות של חברות הולכות יד ביד עם אסטרטגיית ההון האנושי, שנבנית ומתעצבת מחדש בימים אלה. התקופה הנוכחית מעלה שלושה אתגרים משמעותיים בזווית הזאת, שמודעות ומענה נכון להם עשוי לסייע בצליחתם.

האתגר הראשון הוא אתגר התרבות הארגונית, המשתנה במהירות – בהשפעת, ושלא בהשפעת, ההנהלה. תרבות ארגונית היא המצפן והפרקטיקה בחברה ומהווה גורם דרמטי בהחלטתו של עובד אם להצטרף ולהישאר בחברה. פרקטיקת העבודה מהבית (שהייתה קיימת באופן חלקי בעבר), השטחת הארגון (למשל, ע״י שיחות ישירות בין המנכ״ל לכלל עובדי החברה, באופן שלא היה קיים קודם לכן) ויצירת תהליכי עבודה חדשים, עיצב תוך זמן קצר תרבות ארגונית חדשה. האתגר השני, הוא אתגר תכנון והתאמת המבנה הארגוני. המבנה הארגוני של חברה בא לשרת צרכים ומטרות עסקיות - כעת כשהשתנו חלק מן המטרות העסקיות, הלקוחות, צרכי הלקוחות, מפת התחרות ועוד, השתנה גם המבנה הארגוני ותפקידים הצטמצמו או התרחבו. האתגר השלישי הוא אתגר הפרט. בשנים האחרונות גדל דרמטית משקלו הסגולי של הפרט בארגון, בייחוד בחברות המבוססות על בני דור ה-Z וה-Y.

האינדיבידואל זכה למרחב פעולה והסדרי עבודה נוחים וגמישים. בעקבות משבר הקורונה, מאזן זה השתנה באופן פתאומי. לפני הכל, זו דרמה אנושית, אך מעבר לכך, זו גם דרמה לחברה (company) בכללותה. על גבי דרמה זו, מצטברת עננת חוסר הוודאות הכללית האופפת את כלכלות העולם כולו ויוצרת תחושות חרדה ולחץ בקרב העובדים ופוטנציאל לפגיעה באפקטיביות החברות.

עובדים באופן ספייס, כדי להצליח במציאות העסקית המשתנה יש לשים את ההון האנושי במרכז צילום: שאטרסטוק

מתוך ההתמודדות שאנו חווים בשבועות האחרונים עם אתגרים אלה, אנו מזהים יסודות מרכזיים שיסייעו לצלוח את אתגרי התקופה ההיברידית, בטווח המיידי; הבינוני; והארוך. ראשית, בטווח המיידי, יש לייסד תקשורת פתוחה, כנה והדדית בין כלל חלקי החברה, כדי לבסס אמון. אין בכך חוב על המנהלים לדעת מה צופן העתיד במדויק, אולם ההנהלה צריכה לשתף באסטרטגיה ובקווים המנחים שמתווים את מדיניות החברה. תקשורת כנה עשויה לעודד את העובדים לשתף בקשייהם ובמחשבותיהם בנוגע לתרבות והמבנה הארגוני המתהווים, ובכך, לבנות חברה בריאה יותר. לדוגמא, מנהלים בכירים יכולים לשתף איך בפעם הראשונה, אחרי עשור בו התרגלו לצמיחה כלכלית, הם חווים ״ברבור שחור״ כלכלי.

תקשורת בין הצדדים מתקיימת גם באופן בלתי-ישיר, כך שיש לתת את הדעת גם למסרים המועברים בדרכים עקיפות.

בטווח הבינוני, יש לבחון אלמנטים בתרבות ובמבנה הארגוני שהתעצבו בשבועות האחרונות, אימוץ ההתפתחויות החיוביות וזניחת הפרקטיקות שאינן מתאימות. מומלץ להסתכל על המציאות החדשה במשקפיים מותאמות, ולא רק לתרגם מנהגים ישנים לתבניות שהתרגלנו אליהן בעבר. יתרה מזאת, מומלץ לבצע הערכה מחודשת של יעדי העובדים, סדרי העבודה ומודלים של תגמול, כמו גם הכנת אפיקי הסבה שיאפשרו מעבריות בתוך החברה, לאור השינוי ביעדים העסקיים ובצרכי וסדרי העדיפויות של הלקוחות בטווח הבינוני. לבסוף, כיוון שהעידן ההיברידי יתאפיין ככל הנראה במשמרות עבודה, יש לשים לב כיצד בונים תמהילי משמרות נכונים של עובדים ממחלקות שונות, על-מנת שלא ליצור איים מבודדים בתוך החברה, או להעביר מסר מוטעה שמחלקות מסוימות חשובות יותר ממחלקות אחרות.

בטווח הארוך, כאשר נחזור למתכונת עבודה רגילה, נוכל ללמוד באופן עמוק מתקופת המשבר על מצבו של הארגון, האזורים בהם ניתן לקצץ, על תכונות אנשיו ופוטנציאל ההנהלה שלהם ועל שינויים ארגוניים, כמו האצלת סמכויות לדרגי הביניים, שעשויים לסייע להצלחת החברה. השקעה בהון האנושי בארגון וביצור מעמדם של מנהלי כוח האדם יהוו מרכיב קריטי באסטרטגיה ארוכת הטווח ויצטרכו להתכתב עם האסטרטגיה העסקית, הטכנולוגית והמוצרית של החברה, תוך התייחסות לאתגרים הקיימים בתרבות הארגונית, במבנה הארגוני ואצל הפרט.

הכותבים הם יודפת הראל-בוכריס, מנהלת הפעילות של קרן ההון-סיכון בלמברג בישראל; שרונה מזרחי מנהלת כוח אדם ומומחית בתחום איתור גיוס וניהול כוח אדם טכנולוגי ותומר אבני, מנהל השקעות.