צריך להיות אמיצים

1. סטייק

דברים זזו מהר לקראת האקזיט. זה התחיל בהפתעה. באוקטובר 2019 ארמיס סיימה רבעון חזק, והתחלנו לקבל הצעות לסבב השקעה גדול נוסף בחברה, אחרי שכבר גייסנו 112 מיליון דולר. האמת היא שלא היינו צריכים כסף, כי היו לנו המון לקוחות חדשים ומומנטום מעולה.

קרן אינסייט, שכבר היתה בעלת מניות קטנה בחברה מאז הסבב באפריל, שמעה על ההצעות שקיבלנו והביע רצון להשקיע יותר ולהגדיל את האחזקה שלה, שבאותו זמן היתה בקושי אחוז וחצי. האנשים בקרן פשוט אמרו לנו: "מזל טוב על עוד רבעון מדהים, אנחנו רוצים לתת לכם הצעה לסיבוב השקעה נוסף". הם גיבו את זה במספרים שהתחילו לזרוק באוויר, כולל גיוס של כמה כסף שנרצה.

ענינו להם ש"אנחנו מאוד מעריכים, אבל אנחנו לא ממהרים לגייס, יש לנו הרבה כסף בקופה ואין לחץ". הם חזרו אלינו ואמרו שמייסד הקרן ג'ף הורינג מאוד רוצה לפגוש אותנו. מעולם לא נפגשנו קודם, אבל נדיר היה חייב לטוס ליוסטון ויבגני לשיקגו, והזמן היחיד שמצאנו היה יום שני בתחילת נובמבר, לקראת חמש אחר הצהריים, בסיליקון ואלי. הצענו להם שג'ף יטוס לפגוש אותנו לארוחת ערב מוקדמת, כדי שנספיק לטוס באותו הלילה.

ישבנו במסעדת סטייקים בפאלו אלטו. ג'ף הגיע עם שני שותפים שלו, תומאס וטדי, והתחלנו את הארוחה בדיון על איזה יין נזמין. ג'ף שאל אם יש לנו מה לחגוג, או שאינסייט נשארים עם האחוז וחצי שלהם. הוא סיפר לנו על החזון שלו, על הקרן החדשה שגייס, על האסטרטגיה שהם גיבשו, שדוגלת בגישה אגרסיבית ובהשקעה רק בחברות שנמצאות בטופ. ואז הוא אמר שבדקו את ארמיס לעומק ואת פוטנציאל הצמיחה שלנו, והגיעו למסקנה שהם רוצים לעשות משהו גדול ביחד.

מימין יבגני דיברוב ונדיר יזרעאל, מייסדי ארמיס צילום: אוראל כהן

התחלנו לדבר על סיבוב גיוס נוסף, ואז ג'ף אמר "אני בקטע של לעשות הימורים גדולים. הייתי שמח לעשות סיבוב גדול אתכם – זה יכול להיות 100 מיליון דולר, וזה יכול להיות משהו הרבה יותר גדול שיאפשר לי להחזיק כמה שיותר בחברה, אפילו מג'וריטי".

לא בדיוק הבנו מה הוא אומר. אחרי הארוחה דיברנו ושאלנו אחד את השני מה זה אומר "מג'וריטי" – כמה הם יחזיקו בחברה ואיך זה יעבוד? "מעניין למה ג'ף התכוון", אמרנו לעצמנו והלכנו לדבר עם חגי שוורץ, שהיה סמנכ"ל הכספים של צ'ק פוינט והוא יועץ של אינסייט שמעורב בהרבה השקעות.

נפגשנו עם חגי בבית קפה בפאלו אלטו בשבת בערב באותו שבוע וסיפרנו לו על ארוחת הערב עם ג'ף. שאלנו למה הוא חושב שג'ף התכוון, והוא ענה שג'ף מתכוון לרכישה של חברה שהיא סופר צומחת, כדי להפוך אותה להרבה יותר גדולה בהמשך, תוך מימון מלא של אינסייט לאורך הדרך. חגי שאל מה אנחנו חושבים, ואמרנו שהיינו שמחים לשמוע יותר מאינסייט ולהבין בדיוק מה זה אומר.

יומיים אחרי כבר היינו בטלפון עם ג'ף, שהסביר לנו איך הוא רואה את ארמיס, למה זה הדבר הגדול הבא של קרן אינסייט, ובעיקר הוא אמר שהם בעצם היו רוצים להחזיק גם שבעים ושמונים אחוז בחברה. בסוף אותו שבוע כבר היה לנו את מסמך העקרונות הראשון.

מרגע החתימה על המסמך במסעדה בניו יורק, התחיל מרוץ משוגע. מצד אחד נמצאנו בטירוף של הרבעון, שבו היינו חייבים להמשיך לטוס בלי הפסקה ולגייס לקוחות, ומצד שני התחיל תהליך של due diligence עם המון עורכי דין. לא היתה לנו שנייה לנשום, והפעם הראשונה שלמעשה קלטנו מה קורה היתה כשהתעוררנו ביום שני בבוקר, ה-6 בינואר, כשמאיר אורבך פרסם ב"כלכליסט" שהחברה נמכרת. הלכנו לישון בשלוש וחצי בבוקר בתל אביב, ובשש וחצי כבר קיבלנו לניידים צילומים של השער של "כלכליסט". זאת הפעם הראשונה שקלטנו שמשהו גדול קרה.

2. קאץ'?

חוויית האקזיט היא מדהימה ומשכרת. כולנו היינו מוקפים בן רגע בעניין תקשורתי וציבורי. ארבע שנים של עבודה אינטנסיבית הסתכמו בבניית משהו יוצא דופן ובהישג גדול. אבל גם במבט לאחור, הרגע המרגש ביותר היה לספר לעובדים, ולראות בעיניים לכמה אנשים הצלחנו לשנות חיים.

הדבר הכי חשוב לנו באקזיט היה להיות הכי הוגנים ונדיבים בעולם עם העובדים. זה היה הכי משמעותי בשבילנו. כי לדאוג לאנשים ברגע האמת זה הדבר שהכי בונה חברה שתלך כל הדרך קדימה.

תכננו לספר לעובדים בערב, אבל הם קראו על זה ב"כלכליסט" בבוקר. רצינו שהם ישמעו את זה מאיתנו, כי זה אירוע משנה חיים והיה לנו חשוב לבשר להם על זה. בינתיים, בקבוצת הווטסאפ של ארמיס היתה דממה מוזרה. אף עובד לא כתב כלום על הפרסום בעיתון. זה היה ממש מוזר. ישבנו שנינו מחוץ למשרד בתל אביב וחשבנו "מה עושים עכשיו"?

השיחה הראשונה עם העובדים היתה באווירה של שוק כללי. אף אחד מהם לא הבין מה בדיוק קרה ואיך זה משפיע עליהם. היה חשוב לנו שיידעו שהחברה ממשיכה להתנהל כרגיל, ולכן בהמשך היום הכנו לעובדים מצגת והסברנו להם כמה הם מקבלים מהאקזיט.

כשהם שמעו את זה והבינו שהחיים שלהם הולכים להשתנות מבחינה כלכלית, כולל העובדים הכי חדשים בחברה, הם היו באופוריה. כולם שאלו מה הקאץ' בסיפור, והתקשו להאמין שאין שום קאץ'. קיבלנו עשרות מיילים וסמסים מעובדים, שבו אמרו לנו שהם לא מאמינים כמה דאגנו להם וכמה הם מתרגשים מזה שהחברה ממשיכה כמו שהיא. זה היה מאוד מרגש. היינו בעננים. דאגנו שלא יהיה בנאדם אחד בחברה שלא ייהנה מהאקזיט.

3. ר-ע-ב-י-ם!

הדרך לאקזיט מורכבת ותלויה בהרבה מאוד גורמים. בוודאי שדרושה טכנולוגיה טובה, אבל מעל לכל חשוב הגורם האנושי. במקרה שלנו הכל מתחיל מהיכרות אישית בין שנינו ומחברות קרובה. כדי לנצח בקרבות שיגיעו, ידענו שעלינו להביא אנשים שיהיו איתנו באש ובמים - מהצבא או ממקומות עבודה קודמים. איתם הנחנו את אבן היסוד והנחלנו תרבות מסוימת. לאחר מכן הם מביאים אנשים, ויחד בונים צוות של אנשים ר-ע-ב-י-ם. במחשבה לאחור, אנחנו מבינים כמה זה אפילו יותר קריטי משנות הניסיון של העובדים.

אלמנט משמעותי נוסף הוא בניית יסודות מוצקים לחברה כבר בתחילת הדרך. אומרים שכשעוברים בית, "מה שלא תעשה בשבוע הראשון, כבר לא יקרה". זה נכון כפליים כשבונים חברה גדולה – צריך להניח את התשתיות מוקדם. בפן האישי, החלטנו על מעבר מוקדם לארצות הברית. "רילוקיישן" אולי נשמע זוהר להרבה אנשים, אבל המציאות קשה ואפורה יותר. לנהל חברה בשני צדי האוקיינוס זה לקום לפנות בוקר בקליפורניה, מיד להיכנס לשיחות עם הצוות בישראל (להם זה כבר אחר הצהריים), לטוס בבוקר לפגוש לקוח פוטנציאלי, ולסגור את היום מאוחר בלילה בבית מלון בשיחה מחודשת עם הצוות הישראלי שמתחיל יום חדש.

לכן חשוב כל כך להניח את התשתית האנושית כדי שהכל יוכל לתקתק, גם כשאתה בטיסה או בפגישה עם הלקוח. בצד הישראלי מדובר בשכבת מהנדסים ומפתחים חזקה, יצירתית ועצמאית. בצד האמריקאי אלו סמנכ"לי שיווק ומכירות חזקים ומנוסים, שיודעים לספר סיפור ולא רק למכור מוצר מדף.

4. פרופורציה

דבר חשוב נוסף שלמדנו הוא לקחת דברים בפרופורציה, ולהתמודד עם כל בעיה צעד אחרי צעד. כשגדלים מהר, דברים שנראים כמו ״אסון״ ברגע אחד נהיים ״בקטנה״ אחרי כמה חודשים, כשהאתגרים שונים. ועדיין, גם אחרי שאתה יודע ולומד, ב"אסון" הבא אתה לא בהכרח יודע לקחת את זה בקלות.

מבחינה זו, אחרי שחווינו משברים והתמודדנו איתם, הגענו מוכנים למשבר הקורונה. למרות הייחודיות שלו והעוצמה חסרת התקדים, צברנו כלים וגיבשנו עקרונות לאורך השנים, שחלקם מסייעים לנו גם עכשיו.

מהר מאוד הבנו לאן הכלכלה העולמית הולכת ואת הפגיעה הצפויה בחברות, וידענו שחייבים להיערך מהר! כמו תמיד, עבדנו על כמה משימות במקביל, כדי לוודא שאנחנו מוגנים וערוכים לפעולה בזמן משבר: קודם כל לוודא את שלומם ובטיחותם של העובדים – כי זה החברה. וידאנו שיש לנו תזרים מזומנים לשנתיים הקרובות, ווידאנו שהמוצר מתאים לאתגרים והבעיות בעולם של עבודה מהבית, והתאמנו את מערך השיווק ללקוחות המשתנים.

אחד הדברים המעניינים שאנחנו רואים במשבר הקורונה זו האטה בחלקים מסוימים בשוק, בצד צמיחה מטורפת בחלקים אחרים – כמו משלוחים או תקשורת וידאו. יש הרבה חברות שהיו במקום הנכון ובזמן הנכון במשבר. מצד שני, כל מה שדורש התקנות פיזיות פשוט לא קורה כרגע. הפתרון היה לקחת תוכניות שהיו אמורות להתממש רק בעוד שנה, למשל התקנה של מערכות שלנו דרך ענן בלבד, ולהקדים אותן. לפני חודשיים אמרנו לעצמנו שאנחנו חייבים להכיר בעובדה שקרה שינוי גדול מאוד, להבין מה זה אומר לגבינו, ובבת אחת העברנו את כל החברה לעבודה על זה.

אנשים מיד הבינו את הפוטנציאל, למה השינוי חשוב ולמה זה יהפוך את כל התמונה עבורנו. שוב הרגשנו כמו בסטארט-אפ, עובדים נגד השעון, ממציאים משהו חדש. זה הפיח אש בוערת של משימתיות וזה שירת כמה מטרות במקביל – חיבר אנשים לחברה ואפשר לנו בעצם להתקין את כל המערכות שלנו אצל לקוחות דרך הענן בלבד, במקום בהתקנה פיזית. זה העתיד שלנו, ומשבר הקורונה פשוט גרם לנו להקדים את העתיד. עשינו בתוך חודש עבודה של שנה, וזו כבר הצלחה פנומנלית.

5. אומץ

ארבעה חודשים בלבד עברו מאז האקזיט, אבל התקופה הזאת מרגישה כמו שנים. אולי בגלל הטירוף שנלווה למכירת החברה, אולי בגלל הקורונה.

כשאנחנו מסתכלים קדימה אנחנו מבינים שתמיד נצטרך לרוץ מהר, לעשות התאמות מהירות למה שקורה בשוק, לא לבזבז זמן על תהליכים שלוקחים שנה. זה משהו שחייב להיות ב-DNA של ארגון, אחרת יישאר מאחור ולא יוכל להתמודד עם משברים כאלה. בסוף תמיד יש פתרון, וצריך ליישם אותו.

כשאנחנו מסתכלים אחורה, בשנה האחרונה למדנו שצריך לדעת לזרוק הצידה גם תוכניות שעובדים עליהן הרבה זמן, כדי ליישם תוכניות חדשות. ולמדנו שחשוב לגייס כסף לא כשצריכים – אלא כשיכולים. ושהחיים גדולים מאיתנו, וצריך להיות אמיצים.

יבגני דיברוב ונדיר יזרעאל, המייסדים והמנהלים של Armis