"ראיינתי פורשים מפריון כדי לקבל תמונת מצב נכונה"

פריון נטוורק הדואלית, שנסחרת בנאסד"ק ובתל אביב, היא כיום צל חיוור מימים טובים יותר, עם שווי שוק שמדשדש באזור 75 מיליון דולר בלבד. זאת לעומת 1.14 מיליארד דולר בשיא, במאי 2013. החברה שעוסקת בפרסום דיגיטלי חוגגת 20 שנים לקיומה, אחרי שעברה שינויים, תהפוכות ורכישות כושלות שיצרו לה מחיקות ענק.

פריון יצאה לדרך ב־1999 כיצרנית תוכנת המייל אינקרדימייל (IncrediMail), אך היא כבר מזמן לא שם. כיום היא מפתחת בעבור חברות ומותגים טכנולוגיות לפרסום ממוקד. בתחילת החודש היא רכשה סטארט־אפ אוקראיני בתחום הבינה המלאכותית תמורת 3.75 מיליון דולר — רכישה שמתגמדת אל מול הרכישה הקודמת שלה בדצמבר 2015. אז רכשה את אנדרטון תמורת 180 מיליון דולר בעסקה שדרדרה את פריון והובילה לגלי מחיקות.

מנכ"ל החברה זה כשנתיים, דורון גרסטל, הגיע בעקבות דם רע בין בעלי המניות להנהלות העבר — מסכת יצרים שהובילה למלחמת פרוקסי (מאבק בין בעלי המניות באמצעות הדירקטורים מטעמם) על זהות המנכ"ל, לגלי עזיבה ולשווי השוק המזערי. כיום המניה עדיין נמוכה ב־40% לעומת מחירה במועד שבו החליף גרסטל את קודמו ג'וזף מנדלבאום.

בעלי המניות הבולטים בחברה הם קרן ההון סיכון בנצ'מרק ישראל (12.34%), ז'אק ואורלי רינת (8.36%) והקרן הבריטית EA2K (6.96%), ועל רקע כיפופי הידיים בין הצדדים השונים פרש לפני שנה גם היו"ר אלן גלמן, לאחר כשמונה שנים בתפקיד.

"היו בפריון הרבה מאוד שינויים, והיא סוחבת מטען כבד מאוד"

"כשהגעתי באפריל 2017, הנסיבות היו קשות מאוד", מספר גרסטל. "היה, בעצם, קרב יצרי להדחת המנכ"ל שכיהן שבע שנים, ומבחינת בעלי המניות ההתנהלות שנוצרה היתה שגויה. לגבי המינוי שלי אני יכול להגיד כי כאשר שואלים מועמד למשרה בכירה 'למה בעצם אנחנו שוכרים אותך?' הוא לא יענה, 'כדי להיות סמנכ"ל מכירות'. בדרך כלל הוא יגיד 'שכרו אותי כדי לפתוח לחברה את השוק בארה"ב'. במקרה שלי התשובה היא ששכרו אותי לעשות בפריון תפנית עסקית. המטרה שלי היא לשפר את יחס ההון לחוב, את שיעורי הרווחיות ואת היקף המכירות. בנוסף אני שואף לחולל תפנית בדרך שבה העובדים רואים את פריון, כלומר במידת ההזדהות שלהם עם ההנהלה, או בעצם עד כמה אני מצליח לייצר חזון לחברה".  

דורון גרסטל צילום: אוראל כהן

לא פשוט לעשות תפנית בחברת הייטק ותיקה.

"נכון, פריון כבר בת 20. היא עברה הרבה שינויים, ולכן המטען שהיא סוחבת כבד מאוד. לפני שנתיים מצאתי חברה שאורגנה כחברת אחזקות, וזאת בעולם של ניו מדיה. מטבע היותה חברת אחזקות, כל עסק עמד בפני עצמו, וההנהלה ניסתה למקסם כל אחזקה. לכן נבנתה סוג של חברת אחזקות גדולה מאוד. מצאתי גם חוב פיננסי גדול, שעמד על 80 מיליון דולר, כשבקופה היו 30 מיליון דולר. צמצמנו את החוב, וכיום עומדת רמת המזומנים על 43 מיליון דולר והחוב עומד על 40 מיליון דולר. אבל מעבר להיקף החוב, זו היתה חברה שניהלה את הוצאותיה בצורה בזבזנית או פזרנית".

מה היה האתגר הקשה ביותר בכניסתך לתפקיד?

"הקושי הגדול ביותר היה עצם ההצטרפות בנסיבות הקשות. גם אלה שמינו אותי היו די אמביוולנטים. מצד אחד, בעלי המניות רצו להיות מסוגלים לומר כי מדובר בגוגל הבאה; מצד שני, אם זה היה נכון, הרי לא היו לוקחים אותי לתפקיד. אבל מבט על ביצועי החברה הבהיר לי כי משהו בה לא תקין".

איפה היו הבעיות?

"ברמת מבנה ההוצאות של חברת האחזקות, שהיה ברור לגמרי שהוא לא תאם את המציאות. לא הגיוני, למשל, שתהיה פונקציית שיווק ברמת חברת האחזקות. המכירות ללקוח הן באחריות היחידה העסקית, אז את מי בדיוק שירת השיווק מלמעלה? כשהגעתי, היתה פה מחלקת שיווק ברמת חברת האחזקות שהעסיקה יותר מעשרה עובדים, ומצאתי גם משרד עורכי דין פעיל בתוך החברה. פריון העסיקה שבעה עורכי דין במשרה מלאה".

אז בעצם הגעת והתחלת לקצץ?

"נהוג לומר שמנכ"ל חדש מחליף את כל ההנהלה, אבל זו לא היתה האג'נדה שלי. באתי להסתכל על המציאות ולהגדיר את המטרה החדשה. גיליתי שהאנשים שהיו פה עסקו בעיקר בלסנגר על המציאות שלהם. הדרך הטובה ביותר, מבחינתי, לקבל תמונת מצב נכונה על החברה היתה לראיין עובדים שפרשו מרצונם בחצי השנה האחרונה לפני שהגעתי, כי כששואלים את העובדים בחברה על מצבה, מקבלים תמונה מעוותת. המטרה לא היתה רק הקיצוץ החד בהוצאות ההנהלה, אלא ייצור תהליכי בקרה כספית, שיאפשרו להגיע למצב שבו אנחנו מסוגלים לתת תחזיות. עמדנו בזה כשפרסמנו ב־2018 תחזית EBITDA שנתית של 28–32 מיליון דולר ועמדנו בה כשהגענו ל־29.6 מיליון דולר. במקביל צריך היה לארגן מחדש את שורות ההנהלה, ורק אחד מתוך שבעה עובדיה נשאר בסופו של דבר. כיום עובדים בפריון 363 איש לעומת 535 כשהגעתי. אחת המטרות הראשונות היתה ליצור תזרים מזומנים מפעילות שיאפשר להגדיל את ההשקעה במחקר ופיתוח".

ידעתם מה אתם רוצים לפתח?

"בבסיס רצינו לענות על השאלה: למה בכלל להעדיף פרסום דיגיטלי? אני מגיע מעולם התוכנות והאפליקציות הארגוניות, ואחד הדברים שמסמנים את השינוי הגדול שהולכות לעבור חברות אד־טק כמונו הוא השינוי של פלטפורמות ארגוניות שתומכות בביזנס של ארביטראז'. כלומר, יש ביקוש והיצע של מחירי פרסום, וחברת האד־טק פועלת כמתווכת במעין בורסה. היכולת לשחק על המרווחים קטנה מאוד. אני חשבתי שפריון יכולה להיות שחקנית משמעותית בתחום, אך זה מחייב השקעה במחקר ופיתוח. זאת כדי לייצר טכנולוגיה ופלטפורמה, שיהיה בהן יתרון תחרותי שיוביל לעלייה במכירות.

"לתפיסתי, היתרון הטכנולוגי אמור לייצר מעין תעלת הגנה עמוקה מפני המתחרים, ואנחנו מתקדמים יפה בבניית היתרון הזה. אנחנו רוצים להציע פתרון כולל — מחיפוש, דרך הרשתות החברתיות ועד לביצוע הפרסום בפועל. מחברת אחזקות אנחנו נהפכים לחברת פלטפורמה, שמביאה לשוק פתרון טכנולוגי הממקסם כל אחת מהטכנולוגיות שלה".

עולם הפרסום עובר מהפכה, שגרסטל מגדיר אותה במילה אחת — פרסונליזציה. "כולם היום באונליין, כך שאסטרטגיה של ירי לכל הכיוונים כבר לא מתאימה. חברה שלא תצליח להתאים את הפרסום לאסטרטגיה הזו תמצא את עצמה בנחיתות. אנחנו כבר יודעים בכל שלב בתהליך איפה הצרכן נמצא, ולכן יכולים להתאים לו את מדיית הפרסום. בסופו של דבר המפרסם מקבל יותר כסף, וגם חוסך בעלויות הפרסום".

מה אתם עושים טכנולוגית, כדי שהפרסום יהיה מותאם אישית לצרכן?

"זה קשור לתפיסת המידע, לניהולו ולמעקב אחריו. יצרנו בפריון אגם מידע, שמסוגל לאגור הרבה מידע על הפרסונה, וכשנצטרך לטרגט את אותה פרסונה, תהיה לנו יכולת מיקוד גבוהה. מדובר במערכת שמלמדת את עצמה אחרי שכבר פגשה את המשתמש בפעם העשירית. היא אוגרת יותר ויותר מידע ומייצרת את אגם המידע. הטלפון החכם הוא כיום סוג של תעודת זהות. אם אני יודע לחבר את המכשיר לבעליו, אני כבר יודע הרבה עליו. בארה"ב די במספר המיקוד של כתובת מסוימת כדי לדעת המון על האדם שגר בה. אם הסמארטפון נמצא כל היום באזור חיוג מסוים בארה"ב, ואנחנו עובדים רק שם, אנחנו יודעים המון על המחזיק בו. על פי המיקוד אנחנו הרי יודעים את מחירה של דירה בכל רחוב בארה"ב, כך שאנחנו יודעים לשייך לזה התנהגות צרכנית. ככל שאדם מסוים קונה יותר דברים, אנחנו מבינים יותר על הרגלי הצריכה שלו, וכשנגיע למסע פרסום, נוכל לעשות זאת בצורה מיטבית. אנחנו מסוגלים כיום להתחבר למידע שלמפרסם עצמו כבר יש על אדם, ובשילוב עם הטכנולוגיה שלנו מתקבל מתאם גבוה בין ההשקעה לתוצאה. בגדול, שיווק ממוקד הוא העתיד. בעבר נהגו המפרסמים לקנות שיווק מאוד לא ממוקד תמורת סכום לא גדול, אבל היום זה משתנה".

משרדי פריון בחולון

"30 מהלקוחות שלנו מנהלים קמפיינים ב־2 מיליון דולר בשנה"

לפריון, שהמטה שלה בחולון ולה סניפים בערים רבות בארה"ב ובאירופה, יש יותר מ־500 לקוחות. "אנחנו עובדים עם עסקים בארה"ב שהקמפיינים הפרסומיים שלהם נעים בסדרי גודל של 200–300 אלף דולר", מסביר גרסטל. "יש לנו כמה לקוחות גדולים, שיותר מ־30 מהם מנהלים קמפיינים בהיקף של יותר מ־2 מיליון דולר בשנה. אני מדבר על שמות כמו ב.מ.וו וחברות הביטוח הגדולות. כ־20% מחברות פורצ'ן 500 הן לקוחות שלנו".

איך זה עובד?

"אנחנו יוצרים רצף אופטימלי. המשתמש, למשל, יפגוש את הפרסומות של הלקוח שלנו שוב ושוב — כשהוא נוסע בבוקר לעבודה ברכבת ומציץ בנייד ברשתות החברתיות, אחר כך כשהוא מגיע לעבודה ומתחבר לאתרי החדשות במחשב, וכך גם בערב, כשהוא חוזר הביתה ומחפש משהו ברשת. ואם לא די בזה, הרי שבקרוב גם הטלוויזיה תהיה מחוברת".

ומעבר למיקוד, איך זה חוסך למפרסם?

"אנחנו רואים הרבה בזבוז בכספי פרסום. למשל, כשמישהו נחשף לפרסומת של מוצר אחרי שכבר ביצע את הקנייה. ויש גם בזבוז שקשור לנאמנות הלקוח. הרי אם הוא נאמן למכונית מסוימת, ברור לגמרי שהוא ירכוש אותה. לפרסם טויוטה למי שקונה רק טויוטה — זה בזבוז כסף. המפרסמים משלמים כיום מיליארדי דולרים לפרסומים מבוזבזים כאלה". 

איך יודעים שמישהו הוא לקוח שבוי של טויוטה?

"לחברה יש רשימת אנשים שקנו טויוטה כבר כמה פעמים, ולכן הם ייכללו בקטגוריה אחרת במסע הפרסום. חבל לבזבז עליהם כסף של יצירת מודעות. באחרונה היה אירוע חשוב בתחום הפרסום בארה"ב: לראשונה עברה ההוצאה על המדיה הדיגיטלית את ההוצאה המצרפית על כל מה שאינו דיגיטל, וזה רק יחריף. הדור הצעיר לא רואה טלוויזיה, הוא מקבל את התכנים בדיגיטל TV, דוגמת יוטיוב או בסטרימינג. הצעירים מקסימום יישבו לצפות ב'אח הגדול', אבל ככלל הם פשוט לא רואים טלוויזיה".

ככל שהפרסום יתמקד, הרי ההוצאה לפרסום תפחת.

"להפך, אני חושב שהיא רק תעלה. כיום אין כבר מגבלות ייצור, כפי שהיו בעבר, אבל יש תחרות גדולה על לב הצרכן, והדרך היחידה אליו היא באמצעות פרסום מסיבי. הבעיה היא שהשוק השתנה, שכן הצרכן אומר 'אני לא יכול לעמוד במאסת הפרסום הזו, אני מחפש פרסונליזציה'. כמי שמבלה יותר ויותר זמן בנייד, הצרכן רוצה לקבל גם בו הרגשה אישית".

ולאן הולכת פריון מכאן?

"גולת הכותרת שלנו בסיכום 2018 היתה העובדה שעמדנו בתחזיות הרווחיות שנתנו לשוק. אנחנו חברת מיקרו־קאפ, שלפני הכל צריכה לדאוג לכך שמשקיעי הערך שלה יידעו שהיא מנוהלת בשיקול דעת ומחזירה חובות באופן שוטף. ריכזנו את החוב שלנו בבנק אחד, ואנחנו מצליחים להוריד אותו. מדובר בדיאלוג צמוד מאוד, אבל למשקיעים נדרש יותר זמן מכפי שהערכתי לראות את פריון במתכונתה החדשה. לכן הכי חשוב לנו כיום לבנות את האמון מולם".