"יש מו"מ למכירת 40% לשותף זר, אבל לא אמכור שליטה"

הפגישה עם נחום ביתן נקבעה ל־12:00 בצהריים וכל נסיון להקדים אותה לשעות הבוקר נהדף בידי מזכירתו בטענה "נחום לא מגיע למשרד לפני 11:30". כשאנחנו נפגשים ביתן, בעלים ומנכ"ל של קבוצת המזון הכוללת את רשתות יינות ביתן ומגה בעיר, חושף טפח מחייו האישיים שמסביר את השעה המאוחרת שבה מתחיל יום העבודה שלו: "אני לא אוהב להיות בלחץ", הוא אומר. "גם אין לי שעה קבועה שבה אני מסיים את היום ומגיע הביתה, זה יכול להיות ב־20:00 או חצות. הבן שלי יוסי ומשפחתו גרים איתנו, אז בערב אשתי עמוסה כי הנכדים רוצים אותה. בגלל זה הבוקר זה הרוגע של שנינו, לשבת לבד. אנחנו מפטפטים, שותים קפה, קצת עוברים על העיתונים. סאטלה לנפש ולראש".

האידיליה המשפחתית שמתאר ביתן (57) הופרה לפני כשנה וחצי על רקע משבר חריף שעברה רשת המזון, ונראה שרק בימים האחרונים הוא הצליח לאסוף את השברים. שיאו של המשבר בעזיבת חתנו של ביתן ערן קריאף את תפקיד סמנכ"ל רשת מגה בעיר. לפני כחצי שנה חשף "כלכליסט" שקריאף, הנשוי לבתו של ביתן לינוי, עורכת דין המעניקה שירותים משפטיים לחברה, סירב לקבל את הכפפתו לסמנכ"ל הסחר, השיווק והתפעול נתי בר שמונה חודשים ספורים קודם לכן.

ביום פגישתנו קריאף חזר לראשונה לקבוצה, הפעם לחברה חדשה שהקים ביתן לאחסון והפצת בשר טרי וקפוא. גם כשהוא עומד בראש רשת קמעונאות שמגלגלת כ־5.5 מיליארד שקל בשנה, ביתן נדרש לפייס את חתנו ולאחות את הקרע במשפחה. "עברנו תקופה לא פשוטה והופנתה אנרגיה רבה לפתור את זה", אומר ביתן. "אנחנו משפחה קטנה והסיפור הזה היה מאד רגיש לכולנו. לשמחתי, זה מאחורינו". 

נחום ביתן צילום: עמית שעל

אחרי שהשיג שלום בית, ביתן מתפנה להובלת מהלך שיצור סינרגיה בין שלל הסניפים ורשתות המזון שרכש במהלך השנים לבין זו שייסד בתחילת דרכו העסקית. קבוצות מיקוד ובדיקות שערך ביתן בשנה החולפת העלו כי המותג יינות ביתן חזק ממותג מגה בכל רחבי הארץ למעט בתל אביב. בעקבות זאת נערכים בקבוצת ביתן למחוק את המותג הוותיק שרכשו לפני כשלוש שנים ב־495 מיליון שקל, ולמתג את 99 סניפי מגה תחת המותג המשפחתי יינות ביתן. הסבת סניפי המותג העירוני מגה בעיר, שהשיקה רבוע כחול לפני 12 שנה, למותג יינות ביתן בעיר מבוסס על תפיסת הצרכנים את מותג מגה, בעבר מהמותגים בחזקים בישראל, כמותג מבוגר ועייף.

ההסבה, שבמתכונתה המלאה תכלול גם מועדון לקוחות, תווי קנייה ומערך שירות לקוחות משותף, נדרשת להשקעות. ביתן מנסה לממן את המהלך באמצעות הכנסת משקיע או הלוואה שתאפשר לו לפרוס את יתרת התשלום על מגה על פרק זמן ארוך יותר, להתנתק מנאמני הרשת ולצאת למיזוג פיננסי ותפעולי מלא.

נודע לי שבדיקות שערכתם מצאו שמותג יינות ביתן חזק יותר ממותג מגה בעיר.

"נכון".

זה קצת מפתיע.

"כן, גם אני הופתעתי, אבל אני לא יכול להרחיב על המשמעויות בשלב זה".

המשבר המשפחתי לא נוצר יש מעין אלא היה תוצאה של מהלך חיצוני שפגע בעסקיו של ביתן. ביולי 2017, בעוד ביתן נופש בחופשה משפחתית בת חודש במיאמי, חשף "כלכליסט" שנטו, חברת המזון החמישית בגודלה בישראל, עצרה העברת סחורה לרשתות מגה ויינות ביתן. זאת על רקע מה שנטו הגדירה כחשש שביתן לא יוכל לפרוע התחייבויותיו העתידיות. הידיעה הובילה לסערה בשוק המזון והציפה חששות ספקים מפני קריסה של רשת המזון השנייה בגודלה בישראל — שנה בלבד לאחר שמגה עצמה נקלעה לחדלות פירעון ונרכשה בידי ביתן תמורת 495 מיליון שקל. הדאגה התעצמה על רקע המחסור במידע סביב מקורותיה הפיננסיים של קבוצת ביתן הפרטית. אמנם היו מי שכבר הספיקו להספיד את ביתן, אבל זה לא מנע ממנו להמשיך לנפוש לעוד מספר שבועות עם רעייתו נורית, בנו והמשנה למנכ"ל יוסי ביתן, בתו לינוי ובעלה ערן.

על המשבר שיצרה נטו: "אני לא חושב שבשום מצב הייתי מתנהג כך למישהו. אתה יודע שאני בטיול משפחתי. אבל זה דודי עזרא. מחלתי לו. זה לא היה הוגן אבל זה גם הזיק לתוצאות העסקיות של נטו ולתדמית שלו" צילום: נועם מושקוביץ'

כשהתקשרתי לבקש את תגובתך לחששה של נטו שלא תעמוד בתשלומים מסרו לי שאתה ישן ושאי אפשר להעיר אותך. אך גם כשהתעוררת לא עלית על הטיסה הראשונה לישראל. חששת שאם תעצור את החופשה ותחזור זה יאשש את החששות?

"הדברים אכן התפרסמו כשישנו, אבל גם אחר כך, כשסמנכ"ל הכספים התקשר ואמר לי שאני צריך לבוא, אמרתי מה לבוא? ברוך השם הכל בסדר. חבר טוב אחר התקשר ואמר לי שאעלה דחוף על מטוס לארץ, אבל הבנתי שזה משהו שאני יכול להתמודד איתו גם שם דרך הטלפון. זה מקרה קלאסי שאומרים משהו על אחותך ועכשיו אתה צריך להוכיח שאין לך אחות".

בדיעבד, ההחלטה לא לחזור מיד ארצה היתה נכונה?

"כן, כי עד שמצליחים לחבר את כולם לטיול משפחתי, זה אתגר. וזה שמישהו אמר עלי משהו לא נכון לא מצדיק שאוותר על זה. מנהיגות נמדדת במשברים וזה היה הרגע להיות חזק".

אף שהוא עדיין משוכנע שההחלטה לא לחזור מיד ארצה לנהל את המשבר מקרוב היתה נכונה, המהלך של נטו של משפחת עזרא הצליח לטלטל את הספינה של ביתן ואילץ אותו לחשב מסלול מחדש. עם שובו לארץ גייס ביתן את רו"ח איל וינברג כסמנכ"ל כספים ומינה לסמנכ"ל הסחר והשיווק את נתי בר, שבתפקידו האחרון כיהן כמנכ"ל לחמי מקבוצת ויסוצקי. השניים קיבלו מנדט לנהל את החברה המשפחתית ובשנה האחרונה דחקו החוצה זה אחר זה את הבכירים שליוו את ביתן במשך עשורים.

השיא היה החתן קריאף, אך הוא לא היה היחיד שהוזז מתפקידו. בכירים אחרים שנפלטו מהקבוצה היו סמנכ"לי הסחר והשיווק ערן וידר וארז אייזנברג ושני סמנכ"לים נוספים שהובילו את מיזוג כמעט חינם שנרכשה ב־2013 תמורת 350 מיליון שקל ובהמשך את מיזוג מגה. טלטלה נוספת נרשמה עם החלטתו של מייק דרזי, סמנכ"ל הכספים ואיש אמונו של ביתן ב־25 השנה האחרונות, לפנות לדרך חדשה.

קשה שלא למצוא קשר בין החלטת נטו לעצור אספקת סחורות לביתן בעת שהותו בחו"ל לבין פירוק השותפות בין שתי הקבוצות בחברת הירקות ביכורי ביתן שלושה חודשים קודם לכן, בהתאם לדרישת רשות ההגבלים (היום רשות התחרות). נטו החזיקה בביכורי ביתן דרך ביכורי שדה ופירוק השותפות צמצמה משמעותית את הרכש של ביתן מהחברה המשותפת. אחרי נתק של כחצי שנה ממועד עצירת אספקת הסחורות לביתן הצדדים חזרו לעבוד בתחילת 2018, ובסוף השנה ביתן כבר שב לרכוש ירקות ופירות מביכורי שדה דרום.

ביתן עצמו מתאר את המצב שאליו נקלע בעקבות צעדי נטו כקשה ביותר בחייו המקצועיים: "אני לא חושב שבשום מצב הייתי מתנהג כך למישהו", הוא אומר. "אתה יודע שאני בטיול משפחתי, לא הייתי עושה את זה, זה לא אני. אבל זה דודי (נשיא נטו דודי עזרא — נ"ק)".

אז איך חזרת לרכוש ממנו סחורה אחרי פחות מחצי שנה?

"מחלתי לו, אני לא נוטר טינה. זה לא היה הוגן כלפי אבל זה גם עשה לו נזק שראינו מתבטא בירידה בתוצאות העסקיות ובתדמית שלו".

המהלך של נטו לא רק פגע בך כלכלית אלא אף הוביל לסיטואציה שיצרה אצלך משבר משפחתי. מה נטו עשתה כדי שתחזור לקנות ממנה?

"חזרתי לעבוד עם נטו משיקולים מסחריים גרידא. ההסכם החדש היה כלכלי בשיעור משמעותי לרווחיות הקבוצה כולה. אם זה לא היה קורה לא היינו חוזרים לעבוד יחד. בכל מקרה היקפי הקנייה קטנו. נטו זה כבר לא מה שהיה בעבר, הפתיחה של השוק לייבוא בשר וגבינה בפטור ממכס הציבה אלטרנטיבות לנטו והיום לא חסרים יבואנים".

השמועות בשוק הן שחזרת לקנות מנטו תמורת ימי אשראי חריגים ברכש הירקות והפירות, שמשקפים סוג של מימון ב־100 מיליון שקל.

"לא היה ולא נברא. עם זאת, למדנו מדו"חות רשתות המזון הציבוריות שיש פער לרעתנו בימי האשראי שאנחנו מקבלים מספקים. התחלנו לטפל בכך ולפנות לכל הספקים כדי להגדיל את מספר ימי האשראי בהתאם לנהוג בשוק".

איך הספקים מגיבים לפניות כאלו? למעשה אתה מבקש הסכמי סחר חדשים.

"זה נכון, ולחלק מהם אכן קשה יותר לקבל את הדרישה אבל הם יודעים שהבקשה מוצדקת ומבוססת. תמיד עסקתי במחיר ובכך שהוא יהיה כמה שיותר נמוך, אבל לימי האשראי מספקים יש משקל לא מבוטל בהסכמי סחר ואנחנו חייבים לטפל בזה".

בניגוד לשחקנים אחרים כמו שופרסל או רמי לוי לך אין מותג פרטי — זה מסייע לך לקבל מהספקים תנאים משופרים?

"אני לא יכול לספק מספרים, אבל בגלל שאין לנו מותג פרטי שטחי המדף אצלנו חשובים לספקים ואנחנו מקבלים מהם תנאים טובים מאוד שמאפשרים לנו רווחיות מאוד טובה".

הספקים אומרים שרכישת מגה, שעובדת על רווחיות גבוהה, נועדה להחיות את יינות ביתן שפעלה רק בדיסקאונט.

"זה שאין לנו מותג פרטי הופך אותנו לחשובים לספקים ומעניק לנו תנאים שמאפשרים לנו רווחיות מאוד טובה בביתן, וביתן היא ששיפרה את תנאי הסחר למגה ולא להיפך".

תנאי הסחר המשופרים האלו מגולגלים לצרכנים? כי מגה בעיר עדיין יקרה מאוד.

"אני כל הזמן בודק את המחירים בשופרסל שלי, ומגה בעיר יוצאת באופן קבוע זולה יותר — אלא אם יש מבצעי חריגים, ואני כידוע לא במשחק הזה, זה לא מעניין אותי, אני משתדל לא להיות שם. אני לא יכול להגיד שאני לא מוריד מחירים פה ושם, אבל אני נותן מחירים טובים שנשארים עד סוף החג. האסטרטגיה שלי היא שאני לא יכול להיות יקר יותר משופרסל שלי אלא במקרה חריג, שקשה לי, אז אנחנו באותה רמת מחיר".

איציק אברכהן שמח שאתה רכשת את מגה ולא רמי לוי, שהיה גורר אותו למבצעים והוזלות. התחרות נשחקה.

"את רואה את הרווחיות הנמוכה ברשתות המזון הציבוריות. שופרסל עושה כ־250 מיליון שקל רווח נקי — כ־2% על הכנסות של 12 מיליארד שקל, אבל זה מגיע גם ממועדון האשראי ועסקי הנדל"ן. אלו לא ה־4%–7% רווחיות נקייה שהרווחנו בעבר. גם בשביל אחוזי הרווחיות הבודדים אנחנו עובדים כדי להרוויח את המגוון מעבר למזון. במזון כמעט ואין רווח, אז את רואה שאנחנו מביאים כלי בית, גרביים ותחתונים במחירים אטרקטיביים, כי זה מה שמשפר לנו את הרווחיות".

בעלי מחסני השוק שלום נעמן עשה עסקה טובה עם רכישת קואופ ישראל, שפועלת בעיקר במרכזי ערים, משלמת שכירות גבוהה וכוללת ועד עובדים חזק?

"שלום איש מוכשר ואני חושב שהוא יצליח. הוא מבין שאם הוא לא יצמח מישהו יקנה אותו והוא כנראה רוצה להישאר בשוק".

אז המיזוגים בשוק המזון עוד לא נגמרו?

"אני מעריך שיהיו עוד סבבים בשנים הקרובות".

על הרווחיות בשוק המזון: "שופרסל מרוויחה כ־2% נקי על הכנסות של 12 מיליארד שקל, אבל זה גם ממועדון האשראי ועסקי הנדל"ן. במזון כמעט ואין רווח, אז אנחנו מביאים כלי בית, גרביים ותחתונים כי זה מה שמשפר את הרווחיות" צילום: עמית שעל

האטרקטיביות של מגה בעיר עוררה עניין גם אצל זהבית כהן ואייפקס

ביתן נולד ברחובות וגדל באשקלון, שם הכיר בשנות ילדותו את נורית. השניים נישאו בגיל 18 והקימו חנות משקאות קטנה. עם השנים החנות התרחבה ובהמשך העתיקו השניים את פעילותה לנכס גדול שבו פעל קודם לכן בית הקולנוע של אשקלון. הרצון לשלב בעסק המשפחתי את בנו יוסי, שסיים אז את לימודיו בתיכון, דחף את ביתן להמשיך במסע ההתרחבות ולפתוח חנות שנייה בראשון לציון. עשר שנים לאחר מכן רכש ביתן את סניפי היפר רמה ב־250 מיליון שקל ושנה לאחר מכן את שלושת סניפי רשת יד יצחק ב־124 מיליון שקל. פריצת הדרך הגיעה ב־2013 עם רכישת רשת מחסני כמעט חינם ב־350 מיליון שקל, שהקפיצה את יינות ביתן לפריסה ארצית של 65 חנויות. ב־2016 ביצע ביתן זינוק נוסף עם רכישת מגה מהקפאת הליכים. תמורת 495 מיליון שקל קיבל ביתן 120 סניפים, רובם תחת הפורמט העירוני מגה בעיר וכן את סניפי תת־הרשת החרדית שפע שוק.

השמועות על החשש מיכולתו של ביתן לפרוע התחייבויות פיננסיות — שהתפוגגו מהר יחסית — לא פגעו באטרקטיביות של מגה בעיר בעיני משקיעים פוטנציאליים, הודות למיקומיה במרכזי הערים והרווחיות הגולמית הגבוהה של הפורמט. ל"כלכליסט" נודע שזהבית כהן מאייפקס התעניינה ורצתה להשקיע בקבוצת ביתן, אך המהלך לא הבשיל. אחריה הגיעה גם פז, אבל גם במקרה זה המהלך לא התקדם מעבר לגישוש ראשוני. הסיבה לכך נעוצה בסירובו של ביתן לשחרר את הרשת שייסד עם רעייתו באשקלון לפני כ־25 שנה.

"מי שציינת ביקשו לקנות שליטה, ולי אין כוונה למכור את השליטה בחברה", אומר ביתן ומתאר את המתווה שהוא מגבש בימים אלו: "אני בקשר עם משקיעים אסטרטגיים, אבל לא באמצעות גיוס חוב כי לא נהיה ציבוריים וגם לא באמצעות הון אלא בהלוואה. אנחנו גם בוחנים אפשרות לשותפים אסטרטגיים מהתחום מחו"ל. יש מו"מ שיכול להיכנס שותף ב־30%–40% אבל מבקש שלא להיחשף".

למה אתה צריך את הכסף?

"כיוון שקנינו את מגה מהקפאת הליכים אז החברה, כל עוד היא עדיין תחת הנאמנים, לא מקבלת מימון מהבנקים. זו רשת שמגלגלת 2.5 מיליארד שקל בשנה ויש לה הון חוזר מרשים, אבל לא מקבלת שקל מהבנקים. זה לא הגיוני מבחינת אשראי והדרך היחידה להפוך את מגה לגוף שיכול לקבל מימון בנקאי היא להיפרד מהנאמנים, וזה משהו שאנחנו מנסים להקדים ולעשות".

משום שביתן לא מסר ביטחונות חיצוניים בעת רכישת מגה, פעילות הרשת היא למעשה הבטוחה היחידה לפירעון החוב לנושיה. לכן, נאמני מגה ממשיכים לפקח על איתנותה הפיננסית ומונעים מביתן לבצע פעולות שעלולות לפגוע בחוסנה או לרוקן את קופתה עד שיעביר את מלוא התשלום עבור הרכישה.

מה מצב ההתחייבויות שלך לנאמנים?

"מתחילת 2019 כבר העברנו לנאמני מגה 20 מיליון שקל והצענו להם להקדים תשלום של 60 מיליון שקל במזומן תמורת הנחת מזומן. הם בודקים את זה עם כונס הנכסים הראשי ואנחנו ממתינים לתשובתם. בהנחה שזה יצא לפועל, תישאר לנו יתרה לתשלום של 150 מיליון שקל בפריסה לשנתיים. אנחנו מעדיפים לקחת הלוואה עבור הסכום הזה שתיפרס על פני שמונה שנים, ובאמצעותה לפרוע את מלוא הסכום לנאמנים ולבצע מיזוג תפעולי ופיננסי בין רשתות מגה ויינות ביתן. זה אמור להיסגר בשבועות הקרובים, אנחנו במו"מ מתקדם".

מה יקרה אם לא תגיעו להבנות עם הנאמנים?

"אם זה לא יצא לפועל ואצטרך, אביא כסף מהבית. קנינו את מגה ב־495 מיליון שקל, שילמתי עד כה 290 מיליון מתוכם והצעתי עוד 60 במזומן".

בשנה שעברה מימשת נכסים, כמה מהסכום הזה השקעת במגה?

"הבאתי מהבית 100 מיליון שקל כי רציתי לקדם את ההשקעה בחנויות, והשנה נשפץ עוד כ־20 סניפים. צריך להבין שקופה אוטומטית כמו זו שאנחנו פורסים עשרות ממנה בסניפים, עולה 70 אלף שקל. אלו השקעות גדולות וזו רק ההתחלה".

החלפת השדרה הניהולית, שחרור המושכות והרצון להישאר בשליטה

פרישת הבכירים והמשבר עם החתן אשתקד היו עבור ביתן הליך התבגרות מהיר וכואב. אולם נראה שמה שבזמן אמת נתפס כאסון עסקי ומשפחתי הפך להזדמנות לממש את פוטנציאל החברה שהקים. מינויים של בר לסמנכ"ל סחר ושיווק ושל וינברג לסמנכ"ל כספים נתפס בשוק כמהלך שנבע מהצורך שיצר משבר נטו להציג לבנקים שדרה ניהולית מקצועית, שתוביל את הארגון ששילש את גודלו עם רכישת מגה. ביתן טוען שההחלטה על הקמת שדרת ניהול חדשה התקבלה במנותק מההיערכות למחזור החוב והרצון להציב מבנה ארגוני סדור לגופים הפיננסיים.

למה הכוורת שליוותה אותך במשך שנים עזבה ב־2018?

"נבנתה סביבי עם השנים כוורת מצומצמת, ובדיעבד הטעות שלי היתה שהגדרתי כל אחד כסמנכ"ל, וכך הם הרגישו נוח להתערב אחד לשני בתחומים. ככל שהחברה גדלה זה הפך לפחות נוח. החלו רעשי רקע וזה הגיע למצב שהיה קשה להתנהל והחבילה החלה להתפרק. אחד רצה להיות יועץ חיצוני, אחר רצה לצאת לעצמאות ולעסקים פרטיים. אז אמרתי סטופ, אני בונה את המטה מחדש. זה היה קשה, היתה דרמה עצובה עם כל אחד ואחד מהם, אבל גם זוגות מתגרשים אחרי 20 שנה".

לדברי ביתן, עם הצטרפותם של וינברג ובר הם העבירו את הקבוצה בדיקות מקיפות שנועדו לשקף את מצבה באותה עת ולבחון את היעדים שאפשר להציב לה. "הכנו תוכניות עבודה לשינוי ממכולת לחברת ענק, ואז עשיתי מהלך משלי", מספר ביתן. "הבנתי שאני צריך לעשות משהו שונה, שהחברה צריכה לעבוד בהתנהלות אחרת".

כל זה במנותק מהרצון למחזר את החוב?

"זה ממש לא שייך לזה. ראינו שהסחר אצלנו טוב אבל נדרשים שינויים דרסטיים בכספים ובשיווק. הבאנו מנהלים שמתמחים במועדון לקוחות, תווי קנייה ומכירה לעסקים, אנליסטים, אחראי מבצעים, אחראי תפעול לרצפת המכירה. מערך בליגה אחרת שלא האמנתי שיהיה אצלי".

איך התמודדת עם שחרור מושכות הניהול?

"אלו היו כאבי גדילה רציניים", מודה ביתן. "כמי שניהל הכל מא' עד ת' היה לי מאוד קשה. פתאום אני רואה ביומן פגישות שאני לא מופיע בהן. אבל הבנתי שאין דרך אחרת כי הגעתי למצב שאין לי חיים. הייתי תשוש, גמור, עובד כל יום עד חצות ומחכה לסופ"ש. השינוי העיקר הוא שלא כל דקה דלת החדר שלי נפתחת עם שאלה — זה היה טוב כשהיינו קטנים אבל במימדים החדשים זה יותר מדי".

איך מוודאים שלא מאבדים את האחיזה?

"יש לנו מטבחון שכולל את בר, וינברג ויוסי (בנו של ביתן והמשנה למנכ"ל — נ"ק). נפגשים אחת לשבוע, מעדכני זה את זה ומחליטים מה עושים הלאה".

אתה שואל את עצמך לפעמים "מה הייתי צריך את זה"?

"קמעונאות זו מחלה. מחלה טובה אבל מחלה. לקחתי חנות בשמוטקין שמכרה ב־800 אלף שקל והפכתי אותה לחנות שמוכרת ב־10 מיליון שקל. ואז קניתי את היפר רמה, ששלוש מתוך ארבע החנויות בה היו הפסדיות והפכו אצלי לרווחיות. ואז, כבר אי אפשר לעצור אותך".

אחרי מה שעברת עם מגה אתה לא מצטער שנכנסת לשם?

"מגה זו העסקה הכי טובה שעשיתי, אני שמח שעשיתי את זה. לא דמיינתי בתחילת הדרך שאגיע להיכן שאני נמצא היום. אחרי כל השינוי הארגוני שעברנו הרשת סיימה את 2018 בצמיחה של 3%–4%. זה תהליך ארוך של 120 סניפים שבמשך שנים לא השקיעו ולא טיפלו בהן, אז יש מה לעשות ולאן לצמוח".

זה להיות או לחדול? הבנת שאם לא תקנה את כמעט חינם ואז את מגה ותמשיך לגדול, יקנו אותך?

"הבנו אחרי תקופה שאי אפשר להישאר בתחום הזה כקטנים. אחרי שהיו לי 20 סניפים הבנתי שאם אני רוצה להישאר פה צריך להתפתח. אז רכשתי את כמעט חינם ששהיה דיבור שהם רוצים למכור. את מגה לא כל כך רציתי לקנות כי כבר הייתי יחסית גדול, אבל כשאתה מתכנן דברים אחרים מגיעות הזדמנויות".

אתה מתאר תשישות. למה היית צריך את זה?

"האמת שאם לא הבן שלי לא הייתי נכנס לזה. הרווחתי מספיק וראיתי את המשפחה הרבה יותר. אבל כשיוסי אמר בסיום הלימודים 'אני אלך לעבוד עם אבא' תפסתי את הראש ואמרתי מה אני אעשה איתו? אז הקמתי עוד חנות ואז החל התיאבון שלי לצמוח. המזל הוא שהבן שלי מאד רוצה להמשיך בעסק ומתחבר לצוות החדש".

הטראומה מהחופשה במיאמי עוד שם? בשנה שעברה לא טסתם.

"לא וגם השנה לא. אני מקווה שבשנה הבאה נוכל לחזור למסורת הזו".