בונוס שנתי: מנהלים בהייטק יקבלו בממוצע 1.6 משכורות - כמה אתם תקבלו?
רוב החברות בישראל שומרות את סכום הבונוסים שהן מחלקות ממש עד הרגע האחרון. מהי שיטת החלוקה המקובלת בארץ, כיצד קובעים את גובה הבונוס, ומה מקבלים עובדים לעומת מנהלים
מה המטרה בבונוס השנתי, מהן השיטות המקובלות לחלוקת בונוס בתעשיות השונות וכמה מקבלים עובדים לעומת מנהלים.
מהי שיטת חלוקת הבונוס המקובלת בישראל?
ישנן שלוש שיטות חלוקת בונוסים נפוצות. הראשונה היא של 'בונוס מטרה' שבה קובעים בונוס שהעובד זכאי לקבל במצב עסקים רגיל אם הוא עושה עבודה טובה – לא מעולה. זוהי שיטה שמקובלת במערב אירופה ובצפון אמריקה ושם אף מכניסים את בונוס המטרה לחוזה ההעסקה. זה לא בונוס מובטח אך מדובר בהצהרת כוונות ותיאום ציפיות בין מעסיקים ועובדים. לדברי שריג גפני, שותף מנהל בצבירן, השיטה הזאת חילחלה לרבות מחברות ההייטק בישראל ולרוב חברות הפארמה.
שיטה נוספת שהיא פחות נפוצה בישראל ומונהגת בכ-20% מהחברות היא שיטה של "חלוקת רווחים" (Profit Sharing) – קובעים נתח מסויים מהרווחים שמחולק כל שנה כבונוס לעובדים.
השיטה השלישית והמקובלת ביותר בישראל היא של קביעת הבונוס בסוף השנה. בתום כל שנה מסתכלים על מצב החברה, על איך היה העובד ולפי זה קובעים את הבונוס. "מבחינה חשבונאית גם מי שלא קובע 'בונוס מטרה' הרי נדרש לעשות הפרשה לבונוסים. לכן, גם אם אין משהו פורמאלי בתכנון עלות העבודה כן יש איזשהו מספר שהחברה מתכננת לתת לכל אדם או קבוצת אוכלוסיה – אבל לרוב המספר הזה לא יהיה מתוקשר לאנשים מראש", אומר גפני.
שריג גפני, שותף מנהל בצבירן
בישראל מרבית החברות אוהבות לשמור את הקלפים קרוב לחזה ולהשאיר את העובדים בעלטה לגבי הבונוס השנתי. עבור החברות זו לא הפתעה כמה בונוס הן יחלקו, וגם העובדים בדרך כלל יודעים לאיזה סדר גודל של בונוס לצפות. אם כך, מדוע דווקא שיטת חלוקת הבונוסים הזאת היא המקובלת בישראל?
"זה עניין תרבותי. בהרבה נושאים בישראל אנחנו פחות מאורגנים, מתוכננים, רוצים לשמור את החופש להחליט ברגע האחרון. בסופו של דבר יש היסטוריה והפרשות בדו"חות הכספיים ותוכנית עבודה שעובדים לפיה והוגדרה מראש – זה לא שבאמת אף אחד לא יודע עד סוף השנה כמה בונוס ישולם", אומר גפני. כמו כן, עובדים שנמצאים מספר שנים באותו מקום עבודה יודעים לאיזה בונוס לצפות בהתאם למה שהיה בשנים הקודמות.
לכשני שליש מהחברות בישראל יש תוכנית בונוס רשמית המוגדרת מראש ומפורסמת לעובדים. זה נפוץ ככל שהחברה גדולה יותר כך שב-95% מהחברות עם מעל 1,500 עובדים יש תוכנית כזאת. עם זאת, העובדה שיש תוכנית אין משמעותה שגודל הבונוס קבוע מראש כמו בשיטה של 'בונוס מטרה'. המדיניות יכולה להיות למשל שהחברה תחלק בונוס לעובדים מדרג X והבונוס ייקבע בסוף השנה בהתאם לביצועי העובד.
הרצון של מעסיקים לא להתחייב ולא להבטיח בונוסים מראש משתקף אף ביתר שאת כאשר בודקים כמה מהחברות משלמות בפועל בונוס ליותר מ-10%מהעובדים. כאן מדובר על כ-85% מהחברות, כלומר, יש לא מעט חברות המשלמות בונוסים מבלי לקיים תוכנית פורמאלית.
מי מקבל כמה?
יותר מ-70% מהחברות שמשלמות בונוסים מעניקות בונוס שנתי כאשר כ-20% מהחברות מפעילות גם תכנית בונוס רבעוני בנוסף או במקום תכנית בונוס שנתי. חלוקת בונוס שנתי מקובלת יותר בתעשיית הפארמה ובהייטק מאשר בתעשייה המסורתית וגם הבונוסים שמחולקים שם גדולים יותר.
רוב החברות בישראל שומרות לעצמן את גובה הבונוס עד הרגע האחרון, אבל זו לא באמת הפתעה. צילום: שאטרסטוק
גודל הבונוס כמעט תמיד נמצא בקורלציה לשכר הבסיס. לפעמים החברות נוקבות את גובה הבונוס בשקלים ולפעמים באחוזים אבל גם אז יש קשר בין שכר הבסיס לבין גובה הבונוס. "אם לוקחים לדוגמא מישהו ששכר הבסיס שלו הוא 20 אלף שקל ומישהו ששכר הבסיס שלו הוא 10,000 שקלים ולשניהם נותנים בונוס של 20 אלף שקל אז עבור זה שמרוויח 10,000 שקל זה יהיה בונוס גבוה ולשני הבונוס עלול להיראות נמוך", אומר גפני.
בתעשיית הפארמה יותר מ-90% מהמנהלים מקבלים בונוס בגובה ממוצע של 2.1 משכורות בסיס ו-90% מהעובדים מקבלים בונוס בגובה ממוצע של 1.7 משכורות בסיס, כך לפי נתונים של צבירן. בתעשיית ההייטק כשני שליש מהמנהלים מקבלים בונוס בגובה של 1.6 משכורות בסיס וקצת יותר ממחצית מהעובדים מקבלים בונוס בגובה ממוצע של מעט יותר ממשכורת אחת. בתעשייה המסורתית שלושה רבעים מהמנהלים מקבלים בונוס בגובה ממוצע של כ-1.6 משכורות בסיס ואילו כמחצית מהעובדים מקבלים בונוס בגובה ממוצע של 1.2 משכורות בסיס.
הפערים בין עובדים למנהלים בתעשייה גדולים יותר מאשר בענפים אחרים. בעוד שבהייטק המנהלים מקבלים בונוס הגדול פי 2.5-3 מחלקם באוכלוסיה – בתעשייה המסורתית מדובר בפי 4. לדברי גפני הפער נובע מכך שבהייטק פערי השכר בין עובדים למנהלים קטנים יותר מאשר בתעשייה.
הגורמים הכי שכיחים שמשפיעים על גובה הבונוסים שמחולקים הם מצב העסק וביצועי העובד. כאשר מדובר במנהלים המצב העסקי של החברה - הרווח או ההכנסות – הוא הגורם המשפיע ביותר על גובה הבונוס; בנוגע לעובדים - הביצועים הם הגורם המשפיע ביותר על הבונוס ולעתים הם מוגדרים כעמידה ביעדים שנקבעו מראש.
מה המטרה של חלוקת בונוסים ואיך קובעים כמה לתת
"בסופו של דבר לבונוסים יש שתי מטרות. האחת היא לכוון התנהגות של אנשים – כארגון אתה רוצה שאנשים יתעדפו או יתמקדו בדברים מסויימים על פני אחרים; והמטרה השנייה היא להתאים את עלות העבודה לתוצאות העסקיות. לאפשר גמישות מסויימת כך שבתקופה טובה העסק ישלם יותר על העבודה וכאשר המצב לא טוב עלות ההעסקה תרד בצורה כמעט אוטומטית – כי לא ישלמו בונוסים", אומר גפני.
לגבי היעילות של בונוסים כתמריץ, ככאלה שמכוונים התנהגות של אנשים, שורה של מחקרים מצביעים על כך שברוב המקרים בונוסים ותמריצים כספיים מצליחים לייצר 'ציות' זמני אבל לא שינוי אמיתי או ארוך טווח בהתנהגות או בגישה של האנשים. לגבי פרודוקטיביות, למעלה מעשרים מחקרים במהלך שלושה עשורים הראו חד משמעית שאנשים שמצפים לקבל 'פרס' על השלמת משימה או הצלחה במשימה מפגינים ביצועים נחותים בהשוואה לאנשים שלא מצפים לקבל פרס, כך כותב אלפי קוהן במגזין הארוורד ביזנס ריוויו. באופן כללי, ככל שהמשימה דורשת יותר חשיבה מורכבת ויצירתית כך הביצועים של האנשים שפועלים במטרה לקבל פרס או תגמול – הם גרועים יותר.
"כל הטיעונים על כך שבונוסים לא יעילים נוגעים להכוונת התנהגות ולא להתאמת עלות העבודה לתוצאות העסקיות", אומר גפני. "גם בעולם של הכוונת התנהגות רוב המחקרים מראים שבונוסים עובדים טוב במקום שבו צריך למקד אנשים במשהו וליצור מוטיבציה – זה מתאים לעבודות שהן יותר רפטטיביות. לעומת זאת במקום שבו העבודה דורשת דמיון, אילתור ויצירתיות בונוסים לא עובדים כמצופה ויש מקרים שהם אף פוגעים בביצועים, אומר גפני. לכן, כאשר קובעים מדיניות חלוקת בונוסים בארגון צריך לשאול עד כמה אותו עובד או מנהל מושפעים מהמוטיבציה שלהם ובאיזו מידה הם נדרשים להפעיל יכולות קוגנטיביות גבוהות. "למשל עבודה של איש מכירות: באיזו מידה הוא צריך להפעיל מוטיבציה - כך שאם 'זורקים או מהדלת ייכנס מהחלון' - ובאיזו מידה הוא נדרש ליצירתיות, יכולות חשיבה וניתוח גבוהות. השאלה הזאת היא השאלה שצריך לשאול כדי לדעת אם ובאיזו מידה בונוסים יכולים לשפר את ביצועי העובד".
