שנה האחרונה, עמוס גניש מאייש את אחת הנקודות הרגישות בענף התקשורת העולמי, בלבה של התמודדות כוחנית על טלקום איטליה, חברת התקשורת הגדולה באיטליה ואחת הגדולות באירופה. גניש הוא מנכ"ל ענקית התקשורת הזו, שמשרתת 100 מיליון מנויים (60 מיליון מהם, אגב, בברזיל), שווייה 13 מיליארד יורו, והכנסותיה ב־2017 עמדו על כמעט 20 מיליארד יורו. התפקיד הזה הופך את גניש לישראלי הבכיר ביותר בענף הטלקום העולמי. לא רע בשביל ילד משכונת מצוקה בנתניה.

להאזנה לכתבה, הוקלט על ידי הספריה המרכזית לעיוורים ולבעלי לקויות קריאה

ההתמודדות האמורה על טלקום איטליה היא מאבק בין שני טיטאנים: מצד אחד קבוצת ויוונדי הצרפתית, בעלת המניות העיקרית (24%) שגם מינתה את גניש לתפקיד; ומולה אליוט (9%), קרן השקעות אמריקאית אקטיביסטית שמובילה מהלכי התייעלות אגרסיביים (ורכשה השנה גם 4.8% מקבוצת בזק), ושתומכת בהישארותו של גניש בתפקיד. עד כה אליוט רשמה ניצחון־ביניים מוחץ כששכנעה את אסיפת בעלי המניות לתת לה רוב של שני שליש בדירקטוריון.

בתוך סופת האש שעברה על החברה, גניש התיז גץ משלו כשהתלונן שחברי הדירקטוריון החדשים "מדליפים מידע לא נכון, לא אמין וספקולטיבי מאחורי הקלעים, ומפריעים להתנהלות היומיומית של ההנהלה". ההתבטאות הזו עוררה תרעומת מצד אליוט, והביאה להתפתלות נימוסין הדדית: גניש התנצל על ההתבטאות, וחברי הדירקטוריון, גם החדשים שבהם, הודיעו כי הם תומכים במנכ"ל.

שדה המוקשים הפוליטי הזה הוא רק עוד שכבה של מורכבות בניהול טלקום איטליה, אתגר ששרף את שלושת המנכ"לים הקודמים של החברה, שלא השלימו קדנציות. בשנה האחרונה מניית החברה איבדה 19%, נוכח מינוף גבוה יחסית של יותר מ־25 מיליארד יורו ותחרות רצחנית בענף שרואה את רווחיו הולכים ומצטמקים. "זה האתגר המקצועי הכי גדול שלקחתי על עצמי", אומר גניש בראיון בלעדי ל"מוסף כלכליסט".

האתגר הוא בגלל החוב האדיר של טלקום איטליה, או בגלל מצב הענף באופן כללי?

"היחס האידאלי בין חוב לרווח תפעולי הוא 2.5:1, פחות מזה הוא ניצול לא מקסימלי. אצלנו זה 3:1 — קצת גבוה, אבל לא 4:1 או 5:1 כמו SFR של פטריק דרהי (שמינופה הגבוה הבהיל את המשקיעים וגרם לצניחת המניה, דב"נ). מה שכן, במונחים אבסולוטיים החוב של טלקום איטליה הוא גדול, 25 מיליארד יורו.

"זו חברה שעברה המון השתלטויות אחרי ההפרטה. יש בה עדיין הרבה השפעה של הממשלה, שרואה בה נכס אסטרטגי חשוב. יש לה מכירות של 20 מיליארד יורו, היא הרביעית בגודלה באיטליה בכל תחום שהוא והרביעית בגודלה באירופה בענף הסלולר. היא מעסיקה 25 אלף איש רק באיטליה ויש לה הרבה שלוחות בינלאומיות. התחלנו בתהליך טרנספורמציה אגרסיבי: להקטין חוב, לייצר יותר מזומנים, להגדיל את ההכנסות".

ואז באה אליוט והחליפה את הדירקטוריון.

"מדובר בקרן שדוחפת את העניין של שיפור בממשל תאגידי, ובתחילת מאי היא שכנעה את אסיפת בעלי המניות להצביע בעד שינוי הדירקטוריון ומינתה דירקטוריון סופר־עצמאי. הקמפיין של אליוט היה נגד ויוונדי, לא נגדי; הם אמרו מהתחלה שהם תומכים בתוכנית העסקית שהצגתי".

הם ממררים את חייך?

"לא. אני ביחסים מצוינים איתם, הם הביעו תמיכה מוחלטת בי. גם הבורד לא ממרר את חיי; שחררתי הערה שהבורד לא אהב, בצדק, והתנצלתי.

"כשאליוט השתלטו, חשבתי שראוי שאפרוש ואתן למישהו מטעמם להיכנס, אבל פול סינגר, בעל השליטה, התקשר אליי ואמר שהם מעריכים אותי ורוצים שאשאר. כששאלתי את בעל השליטה בוויוונדי, וַנסָן בּוֹלוֹרֵה, מה לעשות, הוא אמר 'הפסדנו בבורד, לא רוצים להפסיד גם את המנכ"ל. תישאר'. זה הסיפור".

ואז תקפת את הבורד החדש ועוררת מהומה.

"הדלפות לעיתונות הן דבר בעייתי שמפריע לעבוד, אבל לא הייתי צריך להגיד דבר כזה בציבור. יש דברים שצריך לומר בפורום פרטי".

אתה מתחרט?

"זה חלק מעקומת הלמידה. אני המנכ"ל הלא־איטלקי הראשון של חברה כזאת, לא שייך לאולד בויז קלאב. כשהייתי הנציג של ויוונדי היה לי קל, כולם תמכו בי. היום חברי הדירקטוריון סופר־עצמאים, ואני מסתגל לעמדה החדשה. זו חברה בסדר גודל עולמי, וגם האתגר הוא בסדר גודל אחר, כי שוק התקשורת עובר מהפך עצום".

וַנסָן בּוֹלוֹרֵה מוויוונדי (מימין) ופול סינגר מאליוט, שתי הקבוצות הנאבקות על טלקום איטליה. "שניהם ביקשו שאשאר בתפקיד" צילום: בלומברג

"שתי עננות מעיבות על מניית טלקום איטליה", מסביר גניש. "ראשית שוק התקשורת כולו, ואנחנו איתו, נמצא בירידה מתחילת השנה. שנית, הבורסה באיטליה ירדה בגלל תוצאות הבחירות: נבחרו מפלגות חדשות, ומבחינת המשקיעים זו אי־ודאות שצריכה להתבהר. אבל צריך להסתכל על מניה לכמה שנים. נכנסתי לתפקיד המנכ"ל לפני פחות מ־11 חודשים, ובזמן כזה אי אפשר לשנות את כל המבנה. המשקיעים המוסדיים תומכים בי ובתוכנית העסקית, ואני משוכנע שמחיר המניה ישתנה".

זה אותו משבר שחווה שוק התקשורת בישראל?

"לא רק בישראל. הענף כולו בסטגנציה של הכנסות, ירידה במרווחים ואובר־רגולציה. ההכנסות כמעט לא גדלות ואפילו צונחות. ב־5–7 השנים האחרונות כל חברות התקשורת רשמו אובדן ערך משמעותי. תראי את גולן בישראל, תראי את Free בצרפת. התחרות היא אכזרית, לא רק ב'כמה ג'יגה אתה מקבל עבור הכסף', אלא בבידול: כולם משקיעים השקעות אדירות ברשת, בשדרוג מדור לדור, ובסוף האיכות כמעט זהה.

"המשקיעים לא רואים תזרים מזומנים או דיבידנדים שמפצים על ההשקעות, ויש להם סימני שאלה לאיפה השוק הולך. הם רוצים שינוי במודל העסקי: יותר תזרים מזומנים, יותר דיבידנד. כרגע, התקווה הגדולה שלהם היא ההזדמנויות שייפתחו עם חדירת ה־5G (דור הסלולר הבא, שייכנס לשוק ב־2019–2020 ויספק תעבורת אינטרנט מהירה בהרבה, דב"נ). זו טכנולוגיה שתאפשר לנו להיכנס לעולם חדש של מוצרים ושירותים; השאלה היא כמה נהיה שותפים לפיתוח המוצרים ולא רק צינור מקשר ליישומים. זה ההימור הגדול של חברות התקשורת: אם נפספס את ההזדמנות הזו, הענף ישקע בצרות".

איך מתמודדים עם הלחץ הזה?

"אני בנוי נפשית ללחצים, אבל אני בהחלט חושב איך עוזרים לחברה. העתיד הוא בלהיות יותר דיגיטליים, כך שלקוחות יוכלו לעשות את כל התהליך מולנו בלי שירות לקוחות, באפליקציות שמאפשרות לקנות, לשדרג, לשנות תוכניות, לפתור בעיות. העתיד הוא בדריסת רגל חזקה בתוכן, ובכניסה לשירותים חדשניים באמצעות ה־5G, שיעביר אותנו לשלב הבא ב'אינטרנט של הדברים'".

פטריק דרהי. "שיעור המינוף שלנו קצת גבוה מהרצוי, אבל לא קרוב למינוף שלהם" צילום: רמי זרנגר

מה לחברות התקשורת ולאינטרנט של הדברים?

"הכל יחובר בכרטיס סים: טלוויזיות, מקררים, מערכות תאורה, מכוניות אוטונומיות. הטלפון לא רק יבין שאת בדרך הביתה ויפעיל לך מזגן, אלא גם יפעיל את המוסיקה שאת אוהבת, וטכנולוגיית זיהוי פנים תכניס אותך הביתה בלי מפתח. זה יילך אפילו רחוק יותר: לניהול התעבורה העירונית, ציי רכב, שדות חקלאיים. ברגע שהטכנולוגיה תיפרש, היא תאפשר חדשנות שקשה לדמיין לאן היא תגיע. חברות טלקום יכולות להיות שם".

לא מאוחר להיכנס לנעלי חברות האינטרנט?

"עולם התקשורת פספס המון הזדמנויות. התמקדנו בלהיות צנרת ואפשרנו לחברות האינטרנט להיות יותר רלבנטיות מאיתנו. הן לוקחות חלק גדול ממה שהלקוחות מוכנים להשקיע בתכנים, ולדעתי אפשר לעשות כאן שינוי דרמטי".

מה השינוי שחברות התקשורת צריכות לעבור?

"הן חייבות להיכנס לתחומים שאינם בליבת העסקים של החיבוריות ולהיות יותר דיגיטליות, יותר מוטות תכנים. היום אי אפשר להפריד בין תקשורת, לתוכן, לאינטרנט: הכל מתחבר. חברות האינטרנט פלשו כבר מזמן לתחום שלנו ומציעות פתרונות; קחי את ווטסאפ, חברת אינטרנט שהיא חברת תקשורת לכל דבר וכרסמה ברווחים שלנו בצורה מדהימה. חברות האינטרנט נכנסו לנישה שלנו, ואנחנו צריכים להיכנס לנישה שלהם ולהפוך 'אינטרנטיים'. היום כבר לא מספיק להיות 'חברת ברזלים'. חברות הטלקום שישרדו הן אלו שיידעו למנף את הנכסים הקיימים שלהן: ציבור לקוחות עצום ויכולת תשתיתית שאפשר לשים עליה תכנים. הן יהיו חברות תוכנה יותר מאשר חומרה. נכון, צריך לתת ללקוח את הקישוריות הכי טובה — אבל הערך המוסף יבוא ממוצרים חדשניים שאפשר לשים על הקישוריות הזאת".

תן דוגמה.

"יש לנו פלטפורמה לתוכני וידיאו בסטרימינג, אנחנו קונים סדרות, מחפשים תכנים בספורט. יש לנו אפליקציה לטלפון שמאחדת את כל המערכות בבית: אזעקה, מצלמות, טלוויזיה, מזגן — הכל מחובר למערכת שלנו, כך שתוכלי להפעיל דברים בבית מרחוק.

"השקנו גם כרטיס אשראי דיגיטלי שמאפשר תשלום דרך הסלולר, בשלב זה רק ללקוחותינו ורק עד 2,500 יורו. זו דריסת רגל ראשונה בשוק השירותים הפיננסיים. יש לנו 40 מיליון לקוחות באיטליה ו־60 מיליון לקוחות בברזיל, ואנחנו מכירים אותם טוב יותר מבנק אקראי: אנחנו יודעים יותר על הלקוח, איפה הוא נמצא, איפה הוא קונה, כמה הוא שילם, כמה זמן הוא לקוח. זה מאפשר לנו לבנות דירוג אשראי טוב יותר מהבנק. כך שאנחנו מנסים כל מיני תחומים, ואנחנו לא היחידים".

אז התחום חווה רעידת אדמה?

"לחלוטין. אנחנו נמצאים בעיצומה של מהפכה שלישית באינטרנט. הראשונה היתה חיבור, השנייה היתה מהירות, והשלישית היא קישוריות אינטליגנטית. העולם של קישוריות לבד כבר לא רלבנטי, לכולם יהיה חיבור; השאלה היא איך לנצל את זה ולהפיק יותר בחיים בבית, בתעשייה, בעיר חכמה. שם חברות התקשורת צריכות להיות.

"חברת סלולר לא יכולה לשרוד היום לבדה, היא חייבת חברת טלפוניה עם תשתיות סיבים, ולהפך. לכן צפויים הרבה מיזוגים בתחום. השלב הראשון הוא אינטגרציה מוחלטת של קווי עם סלולר; על זה מוסיפים תכנים, מה שחלק מחברות התקשורת כבר עושות; והשלב הבא הוא כניסה לחדשנות. זה יאפשר לנו להיות האמזון והגוגל של העולם".

צילומים: אוראל כהן, עמית שעל, דנה קופל, מתוך עמוד הפייסבוק של Helo Becker Genis

טלקום איטליה היתה חברת הטלפוניה המקורית של איטליה, בדומה לבזק בישראל. היא הופרטה ב־1999 ועברה כמה בעלויות עד שנרכשה על ידי ויוונדי. "זה כמו בזק שהופרטה, אבל בניגוד לבזק, פה הכל נמצא בחברה אחת: תשתית, טלפון קווי, הסלולר והתכנים", אומר גניש.

מה דעתך על ההפרדה המבנית שהרגולטור כפה על בזק ופלאפון?

"זה בלתי נתפס. מילא ב־4G, אבל חברות ללא הנכסים האלה ביחד בעולם ה־5G? אני לא רואה איך בזק תתקדם למודל ה־5G כשהיא ופלאפון לא מחוברות. זה חיבור לצורך טכנולוגיה יישומית חיונית. יש פה חוסר יעילות עצומה שגורם להפסד כספי, שבתורו גורם לחוסר אטרקטיביות בעיני משקיעים, כך שערכה של בזק נמוך משמעותית ממה שהוא יכול להיות. בעולם אידיאלי yes, פלאפון, ובזק הן חברה אחת".

ללא הפרדה מבנית לא היתה תחרות. בזק היתה קוברת את חברות הסלולר.

"זה פתיר גם בלי הפרדה. היתרון של בזק, כמו היתרון של טלקום איטליה, הוא החלק הקווי שלה. באיטליה, הרגולטור הכריח את טלקום איטליה לפתוח לכולם את התקשורת הקווית במחיר שהוא קבע, ושמקנה לנו רווח קטן מאוד. וודאפון, למשל, קונה מאיתנו תשתית במחיר הזה. רוב המתחרים לא רוצים לבנות רשת קווית משלהם, זאת השקעה מיותרת כמו לבנות שניים־שלושה כבישים מהירים לירושלים: מספיק שיש אוטוסטרדה אחת.

"כשאין הפרדה, נוצרת יעילות שנובעת ממיזוג נכסים — תשתיות, אנשים, תפעול, מטה, מנהלים — כי בין קווי לסלולרי יש סינרגטיות עצומה. בארץ ההפרדה מלאכותית ולא מתאימה למה שרואים היום בעולם. כשבזק פועלת כחברה נפרדת, העלויות התפעוליות שלה גבוהות בהרבה. וכשיש חוסר יעילות, מישהו משלם את המחיר".

העניין עם בזק הוא שבמקום לפתוח את התשתיות שלה היא גררה רגליים, ובסופו של דבר נולדה פרשת אלוביץ'־בזק, תיק 4,000. בזק ממש לא התנהגה כמו טלקום איטליה.

"החלוקה של בזק לשלושה ראשים — yes, פלאפון ובזק — מונע ממנה למנף את נכסיה. אם המצב נוצר כתוצאה מגרירת רגליים, המחיר שמשלמים על כך היום הוא גבוה. לפתיחת התשתיות יש מחיר, אבל אני לא מכיר אף חברה שהיתה מוכנה להתפצל לשלוש רק כדי לא לפתוח את התשתיות".

המהלך האגרסיבי האחרון בשוק היה של We4G מקבוצת אקספון של חזי בצלאל, שנכנסה לשוק עם חבילה "לכל החיים" ב־29 שקל.

"חברות שמוכרות במחירי הפסד כדי להשיג נתח שוק, אולי מקוות שאחד מהגדולים יגיד 'אתה מפריע לי, בוא, אני אקנה אותך'. אבל אם זה לא קורה? מי שיש לו רווחים במקום אחר יכול להרשות לעצמו הרפתקה כזאת, אבל זה לא מודל עסקי לטווח ארוך. בסופו של דבר אתה מפסיד לאורך שנים, כשהנתח שוק זה הדבר שאתה יכול לסחור בו".

גניש עם החברים מהפנימייה בירושלים. "הייתי ברדקיסט, העיפו אותי, אבל למזלי לאורך הקריירה פגשתי אנשים שהאמינו בי"

התחרות בשוק הסלולר הישראלי פרועה מדי?

"לחלוטין. תראי את צרפת: בשוק הסלולר שם פועלים ארבעה שחקנים, ולפני חודש הרגולטור אמר שבשוק יש מקום לשלושה בלבד. וזה בכל צרפת העצומה! בישראל יש שישה שחקנים עם שלוש רשתות, וזה יותר ממה שצריך. התחרות הקשה מובילה לירידה בערכים של חברות התקשורת בארץ; כרגע הלקוח נהנה מזה, אבל השאלה היא אם זה בר־קיימא. רגולטור צריך לשקול תחרות מול יעילות, ולשאול אם שוק התקשורת בריא ואם הוא יידע להשקיע את ההשקעות הנדרשות".

בזק צריכה ללמוד מכם ולהיכנס לתחומים כמו שירותים פיננסיים?

"חברות טלקום בהחלט לוטשות עין לשם. אורנג', חברת התקשורת הגדולה בצרפת, וטלפוניקה הספרדית כבר שם, ואם זה יצליח עוד חברות ייכנסו לזה. זה לא רק כרטיס אשראי דיגיטלי, אלא גם שירותי ביטוח שנמכרים דרך אפליקציה. עוד דבר שהתחיל בכמה חברות הוא פרסומות: משתמשים שצופים בפרסומת במשך 30 שניות מקבלים חבילת גלישה חינם, או תוספת לחבילה. יש המון דברים שיכולים לחדש את המודל העסקי שלנו".

הרעיה, אלואיזה. "אחרי שעברנו ללונדון, לעבור עכשיו לרומא זה קשה"

גניש נולד וגדל בשיכון דורה, שכונת מצוקה בנתניה, הרביעי מתוך 12 ילדיהם של הורים יוצאי לוב, אב פועל טקסטיל ואם עקרת בית. "אמא עלתה לארץ ב־1949 ועד 1955 חיה במעברה, אוהלים ואחר כך קרוואנים. אתמול הייתי אצלה והיא שחזרה את כל התלאות שלה: היא פלשה עם תינוק לקרוואן לא חוקי, משם פינו אותה, אז היא עברה להתגורר אצל אמא שלה עד שבסוף קיבלה צריף בשיכון ותיקים ב־1959: חלל אחד, שבו היא שמה ארון כדי לחצוץ בין חדר ההורים לילדים. היום, בגיל 85, כשהיא שומעת על הצרות שלנו, זה מצחיק אותה.

"בגיל שש השתדרגנו: קיבלנו דירת עמידר 2.5 חדרים, בשיכון דורה, שהיה שכונת עולים. זה היה מקום של חבר'ה טובים אבל גם בעייתיים, מין כור היתוך שבו כולם משחקים כדורגל עם כולם. אבל ילד בן 12–13 כבר יודע לזהות שהוא חי בשכונת מצוקה: משטרה בלילה, מעצרים. רציתי לצאת משם ולעשות משהו עם החיים שלי.

"נקודת המפנה בחיים שלי היתה כששלחו אותי לפנימייה בירושלים, מכיתה ט' עד י"ב. זו היתה מסגרת נוקשה, ללא הורים, אבל גם מאוד מטפחת, שהיתה גם מפגש של קצוות. הלימודים היו מחוץ לפנימייה, בבית הספר הימלפרב, והיינו כל כך שונים מהעירוניים. אנחנו התלבשנו הכי צ'חצ'חי והם בליוויס ואדידס, אנחנו שמענו שימי תבורי והם שמעו ג'נסיס. בקיץ עבדתי בבניין כדי להרוויח דמי כיס, בזמן שהם נסעו לחו"ל עם ההורים וחזרו עם סיפורים על טיולים, מסעדות, סאמר־סקול. קינאנו אפילו בסנדוויצ'ים שלהם: בפנימייה ארוחת הבוקר היתה לחם יבש עם חמאה או ריבה, אבל העירוניים הביאו שוקו, לחמניות טריות, סנדוויצ'ים עם בשרים, נקניקים, איזה פרי טוב. אתה חי את ההבדלים הקטנים האלה, אין מה לעשות. בזמן אמת הייתי מריר והרגשתי שונה, אבל בבגרות למדתי להעריך את מה שקיבלתי. זה נתן לי דרייב עצום להצליח. רציתי להיות אחד מאלה עם הסנדוויצ'ים המושקעים, שיכולים לנסוע בקיץ.

"הייתי ברדקיסט והסתבכתי לא מעט. העיפו אותי מהפנימייה שבע פעמים, בפעם האחרונה והסופית כשעשינו מסיבת פורים פרועה והבאנו בנות. לבגרויות בירושלים הגעתי בטרמפים. אבל בחיים צריך להיות גם בר־מזל, לפגוש אנשים שמאמינים בך, מעשירים אותך, ודוחפים אותך עוד צעד קדימה, וזה, למזלי הגדול, קרה לי כל הזמן לאורך הקריירה".

הוא שירת כקצין בשריון, למד כלכלה וחשבונאות באוניברסיטת תל אביב, והתמחה בפירמת רואי החשבון סומך־חייקין. אנשי החברה לישראל, שבה טיפל, הציעו לו לעבוד בחברה־בת אדיונטיקס, שפיתחה מערכות ללמידה מקוונת. גניש שימש סמנכ"ל הכספים בה, ולימים המנכ"ל. ב־1992 הוא העביר את המשפחה לוושינגטון, הנפיק את החברה בנאסד"ק ואז מכר אותה. "בכסף שקיבלתי על המניות והאופציות, כמה מאות אלפי דולרים, קניתי פנטהאוז ביהוד", הוא מספר.

שם, בוושינגטון, הוא הכיר במסגרת אירוע של הקהילה היהודית את יהושע לוינברג, ממייסדי חברת הלוויינים גילת. בסוף שנות התשעים, כשגניש חזר לישראל, לוינברג הציע לו הצעה ששינתה את חייו: להשתתף בהקמת חברה שתקים תשתית לטלפונים באזורים כפריים נידחים בדרום אמריקה, ללא השקעה מצדו של גניש ותמורת אופציות נדיבות. החברה פעלה כמחלקה בגילת, אך לאחר גיוס 50 מיליון דולר נהפכה לחברה נפרדת בשם GVT. "הודות לשם של גילת גייסנו משקיעים — מריל לינץ', אי.די.בי בעידן רקנאטי — שאחד מהם היה שאול שני.

שאול שני. "הייתי מחובר אמוציונלית להזדמנות בברזיל, והלכתי איתו" צילום: עמית שעל

"הביקוש היה עצום. חיברנו 2,000 כפרים באמצעות טלפונים לווייניים. הגענו לפרו, כפרים באמזונס. העסק צבר תאוצה אבל הבנו שאין לסיפור תוחלת חיים ארוכה, כי ראינו את תחילת עידן הסלולרי. מצאנו הזדמנות עסקית אחרת בברזיל, עם הפרטת חברת הטלפוניה הקווית טלברס, שפוצלה לארבע חברות. נוצר ויכוח בין הצד של גילת למשקיעים הפרטיים בנושא. שאול שני היה בצד שרצה ללכת על התחום הקווי, והחברה פוצלה. הייתי מחובר אמוציונלית להזדמנות בברזיל, והחלטתי ללכת איתו. אחרי תקופת משבר קשה היכינו את המתחרים והנפקנו את החברה בסכום עצום לפי 18 ריאל למניה.

"ב־2009, משומקום, אחד מחברי הדירקטוריון שלנו אמר לשאול שחברת תקשורת ומדיה צרפתית בשם ויוונדי רוצה לקנות את GVT. תוך חודש נחתם מזכר הבנות. חברת טלפוניקה הספרדית, שחששה מכניסת ויוונדי הצרפתית, ניסתה למנוע את כניסתה בהשתלטות עוינת. העלינו את המחיר ל־50.5 ריאל למניה, והצרפתים הציעו 56. כששאול אמר לספרדים 'יש לנו הצעה ב־56 ריאל למניה' הם חשבו שאנחנו משחקים פוקר, ואמרו 'אם מישהו מספיק משוגע כדי לשלם את זה, שיהיה לו לבריאות'. ושאול מכר לוויוונדי. החברה נמכרה לפי שווי של 4.2 מיליארד דולר, פי שלושה מהשווי שבו הונפקה בפחות משלוש שנים. החזר השקעה עצום, הפכנו ליקירי שוק ההון. ויוונדי ביקשו שאשאר מנכ"ל, והציעו לי הצעה שאי אפשר לסרב לה.

"כשבעלי ויוונדי התחלפו הם החלו למכור את חברות הטלקום, אבל השאירו את GVT. ביוני 2014 הלכתי לבעלי החברה ואמרתי 'אנחנו חברת ביניים. זה או לקנות עוד חברות או למכור, ולדעתי עדיף למכור'. הצעתי למנכ"ל העולמי של טלקום איטליה, חברת הטלפוניה הגדולה בברזיל, לקנות אותנו. אמרתי, 'הנה עסקה שתתאים לכם בדיוק'.

"בשלב הדיו דיליג'נס הרמתי טלפון גם לחוזה מאריה, מנכ"ל ויו"ר טלפוניקה, וזרקתי לו טיפ שהחברה עומדת להימכר לטלקום איטליה, שגם הוא יכול להציע מחיר. ברגע האחרון טלפוניקה קנתה 100% מהחברה ב־7.5 מיליארד יורו, אקזיט נהדר לוויוונדי. להפתעתי, טלפוניקה ברזיל ביקשו שאשאר מנכ"ל של החברה הממוזגת. למי שבא מחברה קטנה כמו GVT, לנהל חברה בסדר גודל של טלפוניקה היה חלום, אפילו לא ברדאר שלי. לקחתי את האתגר, ניהלתי את טלפוניקה ברזיל ב־2015–2016, והחברה הפכה למספר אחת בברזיל". זה השתלם מאוד גם לו: על פי הערכות, המניות והאופציות שקיבל הקנו לו הון שנע סביב 50–100 מיליון דולר.

ב־2015 ויוונדי קנתה את גרעין השליטה בטלקום איטליה. "שנה אחר כך הבעלים בולורה החל לחזר אחריי. שתי האפשרויות קסמו לי: גם להישאר עם הספרדים בטלפוניקה ברזיל, וגם לעבוד עם הצרפתים מוויוונדי. מה שהכריע היה הצד האישי: הייתי אחרי 15 שנות עבודה בברזיל והרגשתי עייפות החומר, רציתי קצת לצאת משם. קיבלתי תפקיד מטה בוויוונדי. הייתי כבר בעיצומו של פרק ב' משפחתי, אמרתי יופי, אהיה יותר עם המשפחה והילדים. בינואר 2017 התחלתי תפקיד בוויוונדי בתוך צ'יף קונברג'נס אופיסר, כדי לבצע את המיזוג. אבל ביוני 2017 החליטו לפטר את המנכ"ל של טלקום איטליה, והוצנחתי לתפקיד המנכ"ל".

אחרי שורת אקזיטים אתה לא חושש שאולי הפעם לקחת על עצמך אתגר גדול מדי, עם פוליטיקה מורכבת שמצטרפת לענף מורכב ממילא?

"זה האתגר הכי קשה שלקחתי על עצמי עד היום. זה קשה בגלל המורכבות של בעלי המניות, וכל הפוליטיקה הפנימית המורכבת, וזה עוד לפני המצב העסקי. לנהל חברת טלקום עם מורכבות כזאת זאת בהחלט מדרגה נוספת, אבל קופצים ומנסים לשחות".

בעצם, כחברה השנייה בגודלה בברזיל אתה מתחרה בטלפוניקה, שפעם ניהלת.

"כן, זה לא היה פשוט, זה יצר אי־נוחות. בברזיל אנחנו מוכרים בעיקר סלולרי, ותקשורת קווית רק בערים ספציפיות".

גניש (57) נשוי בשנית זה שש שנים לאלואיזה, הצעירה ממנו ב־23 שנים, עורכת דין ועיתונאית אוכל ממוצא ברזילאי (כיום עוסקת בסחר באמנות), בת לאחת ממשפחות ההון העשירות בברזיל. "היא עברה לצרפת, והכרנו בפריז, כשהגעתי לישיבות דירקטוריון בוויוונדי. חבר הכיר בינינו בבליינד דייט. שכנעתי אותה לחזור מפריז לברזיל, וב־2012 התחתנו. כשקיבלתי את התפקיד בטלקום איטליה עברנו לאירופה: היא רצתה לחזור לפריז, אבל רציתי ללונדון, כי היא יותר בינלאומית. זה נראה לי יותר נכון מקצועית ומשפחתית". אלואיזה, יהודייה מצד אביה, התגיירה, ולשניים יש שני ילדים שאיתם היא מתגוררת בלונדון, בזמן שעמוס עובד באיטליה לאורך השבוע ומגיע בסופי שבוע. גרושתו הישראלית ושלושת ילדיו מהנישואים הקודמים מתגוררים בארצות הברית.

"יש לי שלושה ילדים גדולים 'אמריקאים' מנישואים קודמים, ועוד שניים 'ברזילאים'. בדרך כלל אני מביא את הילדים מארה"ב ללונדון. לפעמים אני נוסע אליהם. יש לי בן בקורס טיס של חיל האוויר האמריקאי, הוא יוצא לחופשה רק פעם בכמה חודשים, ונסעתי לבקר אותו".

ואת אשתך והילדים מפרק ב' אתה רואה רק בסופי שבוע?

"כן. המשפחה כנראה תצטרף אליי בחודשים הקרובים. זה לא קל בשבילה. זה היה קשה כשעברנו ללונדון; עכשיו לארוז שוב את הקונטיינרים, שפה חדשה, מדינה חדשה. בשבילם זה קשה. בשבילי זה בסדר, עשיתי את זה כמה פעמים, אני רגיל".

כל פעם להחליף מדינה, תרבות, מנטליות?

"כמה שזה יותר שונה ומוזר, זה יותר מאתגר. בברזיל היו לי הרבה הצעות, אבל היום טלקום איטליה נראית לי אתגר שבשבילו שווה להזיז משפחה ולעשות את כל ההשקעה האדירה הזאת: חברה גלובלית, עם הרבה פוטנציאל לצמיחה, שיפור וטרן־אראונד, זה משהו ארוך־טווח שמאוד מעניין אותי. וזה גם קרוב לארץ: יש לי פה משפחה וחברים, והנה, עכשיו אני פה אחרי 3.5 שעות טיסה. מברזיל, התפקיד הקודם שלי, נסיעה לכאן לקחה יום שלם".

הפכת לאדם עשיר. מה מניע אותך להמשיך?

"אותו דרייב לכבוש דברים בחיים, להצליח, להוכיח את עצמי. רצון פנימי לכבוש עוד אתגרים".

עדיין?

"כן. יש משוגעים שכל פעם מחפשים הר אחר לטפס עליו. זה כנראה טבוע בדנ"א".

המחשבה שאת כל האופרציה הזאת מנהל ישראלי משיכון דורה בנתניה — אתה צובט את עצמך לפעמים כדי לשכנע את עצמך בסיפור הזה?

"כשאתה אוכל קוסקוס אצל אמא שלך שמספרת על החיים במעברה, אתה לא יכול לשכוח מאיפה באת".