מלכת הקציצות: מנכ"לית ה-BBB לא מפחדת מהמבורגר בוטיק

"כשאני רואה מחזור כספים חודשי של סניף, אני יודעת להגיד של איזה סניף זה, איפה הוא נמצא, כולל עליות וירידות”, אומרת אהובה תורג’מן, מנכ”לית קבוצת המסעדות BBB. כשהיא מדברת על כל סניף, היא מתכוונת לכל אחד מ־95 המסעדות שהיא מנהלת: 55 סניפים של רשת בורגרים, 30 סניפים של רשת BBB, ו־11 סניפים ועוד 4 בהקמה של רשת מוזס.

כל האימפריה הזו הופכת את תורג’מן לאחת הנשים החזקות בעולם המסעדנות הישראלי, ובטח שהחזקה שבהן בעולם ההמבורגריות ההולך ומתפתח. המשרד שלה נמצא במטה הקבוצה בנתניה, שם גם יושבת ההנהלה המונה 55 אנשים, אבל היא יודעת מה קורה בכל אחד מהסניפים בכל זמן נתון, אף שמדובר בסניפים שהם כולם בזכיינות.

"אני לא חושבת שיש עוד מנכ”ל בארץ שמעורב ברמה של איזו מנה חזרה באיזה סניף ולמה”, היא אומרת. “אני לא מתערבת, כי יש תחתיי מספיק אנשים מבחינה ההיררכיה, אבל מאחורי הקלעים גם אני לפעמים נותנת פתרונות. אחת לחודש אני יורדת לשטח עם אחד הסמנכ”לים, מדברת עם הזכיינים ושומעת מה קורה. אני בשליטה מלאה בכל הפאזל - מהדו”חות הכספיים דרך הלקוחות ועד תוצאות בדיקות של מעבדות מזון בכל אחד מהסניפים".

תורג’מן (55) נולדה וגדלה בחדרה במשפחה של עשרה ילדים. את דרכה בעולם הקולינרי החלה לפני 25 שנה, כשהיתה כבר אמא לשלושה, בתפקיד מנהלת משמרת ולאחר מכן מנהלת מסעדה באחד מסניפי יטבתה בעיר בתקופת הזוהר של שנות התשעים. אחרי כמה שנים היא כבר היתה מנכ”לית הרשת, אבל ב־2005 החליטה לקחת צעד אחורה, לעזוב ולפתוח בית קפה ליד ביתה בביתן אהרון.

אהובה תורג'מן. "אם רוצים להצליח צריך להיות בהיי. ההיי שלי הוא הרכישה, התחרות, האדרנלין" צילום: עמית שעל

אנשי BBB שמנתה אז ארבעה סניפים הם אלה שהגיעו אליה ב־2008 וביקשו ממנה לנהל את הרשת. כעבור שש שנים קנתה BBB את רשת ההמבורגרים המהירה והכשרה בורגרים.

לפני שנה בדיוק אישרה הממונה על הגבלים עסקיים קבוצה שבבעלותה של תורג’מן (יחד עם ארבעה שותפים מעורבים פחות: ירון ישראל, רון שולמן, שגיב אברמסון וטל יתום) לרכוש את רשת ההמבורגרים מוזס מידי יובל סלע והאחים ארי ויורם ירזין תמורת 35 מיליון שקל.

הסניפים של מוזס שהיו בבעלות הרשת נמכרו כולם במהלך השנה לזכיינים, ותורג’מן מספרת שהביקוש לסניפים נוספים הולך וגובר.

מנות של BBB. הטרנד הבינלאומי לא פסח על הרשת צילום: חיים יוסף

למה בעצם לרכוש רשת נוספת ולא להתמקד בפתיחת סניפים נוספים?

“ברמה הקולינרית, בסופו של דבר כולנו מוכרים קציצה. רשת שנותנת מענה לנושא של הפאסט פוד כבר היתה לנו, בורגרים, שהיא רשת שהכוח שלה בא לידי ביטוי גם בזה שהיא כשרה ומתאימה לציבור הדתי והחרדי. BBB היא רשת שאנחנו נותנים בה חוויה משפחתית והגיעה מהפריפריה אל תל אביב. מוזס התחילה מתל אביב, היתה חזקה בתודעה, פנתה לקהל צעיר יותר, היפסטרי, מעודכן. זיהינו שזו חוליה שהיתה חסרה לרשת ויחד כל השלוש מכסות את כל קהלי היעד שאנחנו רוצים להגיע אליהם. נדמה לי שהיום רוב האנשים שירצו המבורגר יגיעו לאחד הסניפים שלנו”.

כשהיא נשאלת לגבי המבורגריות הבוטיק שנפתחו בשנים האחרונות - מעומר מילר ועד ויטרינה— אומרת אהובה תורג’מן כי “כל דבר שקורה בארה”ב מגיע אלינו בדיליי. כנראה שכל ענף המסעדנות זיהה את הפוטנציאל שבהמבורגר והלך לכיוון הזה. הרי היום אם נשאל ילד בן 10 מה הוא רוצה לאכול, הוא לא יגיד שווארמה או פלאפל, רק המבורגר”.

ואיך מתמודדים עם התחרות?

“צריך להאמין במה שעושים ולעשות אותו הכי טוב. לעטוף את המוצר בשירות נכון ובחוויה נכונה. לרשת תמיד יהיה יותר כוח מאשר לעסק בודד. גם מבחינת המודעות והאפשרות לחשיפה וגם מבחינת הכוח הכלכלי. הישראלי הממוצע הוא אמנם לא כזה ששומר אמונים למקום אחד, יש לו מבחר והוא מוכן להתנסות, אבל כשאוכלים עם המשפחה ורוצים ללכת על בטוח, יש הרבה יותר סיכוי לתת עדיפות לרשת מאשר לטרנד חדש שעכשיו נולד”.

יש גם המבורגר טבעוני

בשנה שחלפה מאז קניית מוזס נעשו ברשת כמה שינויים. “על המותג ועל הלוגו עם החתול שמרנו, יש לו נכסיות מאוד גדולה. השינוי המרכזי שעשינו הוא שהסניפים לא יכולים להיות יותר בבעלות הקבוצה. אנחנו קבוצה שמתמחה בניהול זכיינים, לכן כל ששת הסניפים שהיו בבעלות הרשת נמכרו לזכיינים וגם החמישה שנפתחו מאז עשו זאת במודל של זכיינות. המטרה היא כן לשמור על קהל היעד הצעיר, התל־אביבי, הטרנדי, ולכן גם השקענו בתפריט. החזרנו כמה מנות מהעבר אחרי שביצענו סקר שוק בקרב חברי המועדון ושמענו למה הם הכי מתגעגעים. יצרנו סדרה של המבורגרים בטעמים חובקי עולם. בחרנו שף רשתי לרשת מוזס בלבד, שי כספי, שהביא וממשיך להביא איתו טרנדים מהעולם. הטרנדים הבריאותיים לא פסחו עלינו, ואני יכולה להגיד שאם אוכלים את הקציצה שלנו, מקבלים את כמות ה־B12 שצריכים. יש לנו גם אופציות צמחוניות וטבעוניות, ואני שלמה עם זה שהנכדים שלי, למשל, יאכלו במסעדות של כל אחת מהרשתות”.

כל זכיין יכול לשנות את התפריט כראות עיניו?

“ממש לא. באף אחת מהרשתות שלנו לא ניתן שיקול דעת לזכיין בנושא הפרודוקטים. אין להם גם אפשרות להחליט מאילו ספקים לקנות. אם זכיין מסוים יחשוב ששמן זית מסוים טוב יותר, זה יכול לשנות טעם ומרקם של מנה שלמה. אנחנו לא נותנים אופציה כזו. אחת לרבעון אנחנו עושים החלפה של תפריטים ואז הזכיינים משתתפים בהחלטות לגבי שינויים. הם מגיעים לארוחת טעימות ומחליטים מה ייכנס ומה לא”. לדברי תורג’מן, יש בינה ובין הזכיין חוזה שאסור להפר. “כשהזכיין מרוויח אני מרוויחה, וכדי שיהיה ווין־ווין, אני צריכה לתת לו את סל הכלים הכי טוב כדי להצליח. הזכיין הוא לקוח שלי, אני מחבקת אותו כמו שהוא אמור לחבק את הלקוח שלו”.

מכורה למתח והתחדשות

גם כשבבעלותה 95 סניפים, האמביציה של תורג’מן עוד לא יודעת שובע. “העשייה, ההתחדשות, זה מה שמחזיק אותי כל היום. אני לא פוסלת קנייה נוספת של רשת וגם לא בנייה של רשת חדשה, זה לא חייב להיות בתחום המזון. לנהל רשת זה אותו הסיפור, לא משנה מה מוכרים בה. זה המון עבודה אבל אני אוהבת את המתח הזה. אם רוצים להצליח, תמיד צריך להיות בהיי. ההיי שלי הוא הרכישה, התחרות, האדרנלין”.