חזי בנק: "מפעל חיים לא מוכרים לקרן שתעשה עליו סיבוב"

את הקושי, מותר לשער, המתיקו במעט המספרים. חמת רכשה את HeziBank — יבואנית, יצרנית ומשווקת של מוצרי ריצוף, סניטציה ושיש — תמורת קרוב ל־100 מיליון שקל, מתוכם 75 מיליון שקל מיידית עבור 80% מהמניות, והיתר באופציה של בנק למימוש תוך שנה תמורת יותר מ־21 מיליון שקל.

העסקה הפתיעה את השוק בעיקר כיוון שחודשים ספורים קודם קרסה פעילות הייצור של החברה המובילה בתחום של בנק, נגב קרמיקה; קרן ויולה קרדיט, שרכשה את השליטה בנגב, החליטה לסגור את המפעל ההפסדי של החברה בירוחם. נוכח המציאות הזו, המחיר ששילמה חמת עבור חזי בנק, עסק של איש אחד ואולם תצוגה אחד שמעסיק 130 עובדים, נתפס תחילה כמוגזם. בענף דיברו על 100 מיליון שקל ששולמו עבור "חנות אחת". הסיבה למחיר התבררה במהרה, כשנחשפו התוצאות הכספיות של חזי בנק: בשלושת הרבעונים הראשונים של 2017 רשמה החברה רווח נקי של 14.8 מיליון שקל על הכנסות של 110.6 מיליון שקל — שיעור רווחיות מטורף בתחום הקמעונות של יותר מ־13%.

חזי בנק במתחם שלו בפתח תקווה. "לא רציתי להעביר את העסק לילדים. תמיד התנגדתי לדור ב'. ילדים זה כמו שלג שמתמוסס בפסגות ההרים: כל טיפה תמצא דרך משלה למטה" צילום: תומי הרפז

"המו"מ הראשון שלי למכור את החברה היה לפני עשר שנים, לנגב", מספר בנק. "הם פנו אליי, ובאותה תקופה קיבלתי פניה גם מדלתות פנדור. מהמשא ומתן הזה לא יצא כלום; יכול להיות שלא הייתי בשל עדיין".

למה בכלל למכור?

"אני בן 73, והיה לי חשש שאם פתאום אהיה מרותק או יקרה לי משהו, לא אשאיר למשפחה את העסק המורכב הזה, שדורש עמידה מול קבלנים וחייבים ורשויות ושכירויות. כמה חברים שלי חלו או נפטרו והמשפחות שלהם יצאו מאיפוס: כשהאבא הלך הם נאלצו להפסיק את העיסוקים היומיומיים ולהתעסק בפירוק העסק או המשכיותו, דברים שאין להם מושג בהם, ויצאו מהרוטינה של החיים שלהם.

"הפעם הפעלתי לוביסט שמתמחה באיתור רוכשים, שאול קוברינסקי (דירקטור בדיסקונט ויו"ר נובולוג, ג"ח). היו לי כמה הצעות, רובן טובות יותר משמעותית מחמת מבחינה כספית: היתה לי הצעה ב־105 יותר, והיתה הצעה במכפיל 7 על ה־EBITDA. אבל סירבתי לכל ההצעות שהגיעו מקרנות השקעה. ההצעה של חמת התאימה לי".

למה?

"ההתעסקות של חמת במהות, הרצון שלה להתחבר, היכולות הפיננסיות שלה, הסינרגיה בין העסק שלי ושלהם. חמת הם לא קרן שיודעת מראש שהיא תמכור את זה אחרי כמה שנים. הם דיברו על פתיחת סניפים ופיתוח של העסק. בחבירה לחברת לואו־טק אני הרבה יותר בטוח מאשר עם קרן השקעות, שאיתה אתה לא יודע לאן זה יילך".

המחיר ששילמה חמת

"איך שילמו ככה על חנות? תראה איזו חנות זו"

איך היה המו"מ עם יואב גולן, בעל השליטה בחמת?

"שפוי, אבל ארוך. אני לא בקיא במכירת עסק, וזה עסק מורכב, גם מפעל וגם אולם תצוגה. יואב העריך מאד את העסק. כשחששתי שהם יעשו שינויים שלא יהיו לרוחי, הוא אמר 'מה אני, טיפש? אני קונה עסק כזה בשביל לשנות אותו? אני משלם כל כך הרבה כסף, אז למה לשנות משהו טוב?'".

החנות של הוריו של בנק ברמתיים

תכלס שילמו לך 80 מיליון שקל. רק על חנות.

"יותר. על 100% הם משלמים 93.5 מיליון. בנוסף קיבלתי את יתרות המזומנים מהקופה. מכרתי 80% עכשיו, ותוך שנה עוד 20%. איך שילמו ככה על חנות? תראה איזו חנות. זו לא חנות במובן הרגיל של המילה; זה סוכנויות של מותגים בינלאומיים, צוות עובדים, מוניטין, ציבור לקוחות גדול של אדריכלים. עסק שהושקע בו הרבה בשירות ופרסום. זה גם מלאי גדול של סחורה ותנאי שכירות מצוינים.

"אני מחזיק גם באופציית פוט, שמאפשרת לי למכור תוך שנה את יתר 20% המניות שנשארו לי. אבל אני לא מתכוון לממש, אני רואה בזה השקעה טובה".

למה נשארת עם 20%?

"הם העמידו את זה כתנאי, אבל גם אם לא, אני הייתי עומד על זה. זה מרכך מעט את ההתנתקות מהעסק. מבחינתי זה יבטיח עניין. היום אני נשאר שכיר־עצמאי. לפי מה שיואב אמר, ההישארות שלי תלויה ברצון שלי להישאר".

לאן חמת יכולה לקחת את חזי בנק?

"יש לחברה לאן להתפתח. קודם כל להתרחב לתחומים חדשים: דקים, זכוכית, מטבחים. היא יכולה גם לפתוח סניפים חדשים. היתרון הגדול ביותר הוא סינרגיה בין הסניפים: פתיחת סניף מאפשרת לך לשפר את כוח הקנייה שלך מהמפעלים, וגם מגדילה את הסיכוי לקבל זיכיונות. חמת יכולה לעזור למקסם את הפוטנציאל של חזי בנק, עם מפעל שיש לא מנוצל, צוות עובדים ענק, מחסן וזיכיונות שיעזרו לפתוח סניפים נוספים. התנאי לשגשוג זה שימור הדנ"א: במידה ונשכיל לשמר את הייחודיות, הבידול, השירות והראשוניות, ונפתח סניפים, העסק יכול להכפיל את עצמו".

האולם הראשון שפתח בעיר. "אמרו לי 'מי יגיע לכאן?', אבל האטרקציה היתה ענקית" צילום: federico cedrone

למה בחרת למכור, ולא להעביר לילדים?

"לאורך השנים הייתי מאד צנטרליסט. למרות שעשיתי 40 יום מילואים בשנה ונסעתי לחו"ל עשר פעמים בשנה, העסק התבסס עליי. להעביר אותו לידיים אחרות היה סיכון.

"תמיד התנגדתי לדור ב'. במהלך כזה יש סכנה לשלמות המשפחה, בפרט כשנכנסים הגיסים, ובפרט כשלא כולם עובדים בעסק. צריך לתת לילדים לעסוק כל אחד במה שהוא אוהב ובמה שהוא טוב. זה כמו שלג שמתמוסס בפסגות ההרים: כל טיפת מים תמצא את דרכה ליעדה, גם אם לא באותה דרך. זה מה שעשיתי, ומאוד הצלחתי בזה: הבן למד באוניברסיטת ניו יורק (NYU) ועבד במריל־לינץ' ואחר כך באקסלנס. הבת הקטנה למדה שף־קונדיטור, סיימה משפטים וכלכלה, ועובדת בבנק ישראל אחרי שעבדה בעבר ברשות ההגבלים. הבת הגדולה סיימה תואר שני באמנות וחולמת על אוצרוּת מוזיאונים. היום היא עוסקת בייצור משחקי חשיבה לילדים ואיירה ספר ילדים לאחרונה".

חלוציות

"כולם היו נגד, אמרו לי, 'מה אתה עושה?'"

למה דווקא חזי בנק הצליח להתבלט בתחום השיש, האריחים והכלים הסניטריים?

"הייתי סמן ימני, זכיתי לעשות בארץ כמה דברים ראשוניים: בסוף שנות ה־70 הקמתי אולם תצוגה גדול ראשון, כשהמתחרים עוד הציגו בחנויות קטנות ובמחסנים. הקמתי אותו בשכונת רמתיים בהוד השרון וכולם מסביבי היו נגד. המשפחה, אבא, אשתי, המתחרים — כולם אמרו 'מה אתה עושה?'. לא הבינו מה אני מקים ברמתיים הקטנה אולם תצוגה משולחנות על המדרכה. אמרו לי, 'מי יגיע לרמתיים? תשקיע ותבנה בעיר, לא בשכונה'. אני טענתי שאם אהיה שונה ומעניין מספיק, אז אצליח להביא קבלנים. הלקוחות הגיעו מכל הארץ. האטרקציה היתה גדולה יותר מזו שקיבלנו כשעברנו בהמשך לדיזיין סנטר בבני ברק.

רועי רגרמן, מנכ"ל חמת, במפעל החברה. "לפי מה שהם אומרים, ההישארות שלי תלויה ברצון שלי" צילום: גדי קבלו

"בעיצוב האולמות לקחתי בחשבון את קלות ההחלפה. השתמשתי בחומרים זולים כמו גבס ו־MDF, כך שבסוף יכולתי להרוס בעלות נמוכה ביותר. כשעיצבתי את אולמות התצוגה הגדולים בחיפה ובהוד השרון, התפיסה היתה חדרים־חדרים, שהלקוח יתרשם ויצליח להבין בדיוק איך ייראה החדר בביתו. התפיסה הזו היתה נכונה לאותם ימים, כי המבחר היה מצומצם יחסית. היום המגוון אינסופי, וחלק גדול מהצגת המוצרים נעשה באמצעות קטלוג שממחיש חלקים של חדרים.

"עוד דבר ראשוני שעשיתי היו תערוכות העיצוב הגדולות הראשונות בארץ, בשנות התשעים במגרשי התערוכה. היה להן חלק נכבד בהצלחה שלי: אלו היו תערוכות מושקעות של 700 מ"ר שתכננתי והפקתי במשך כשנה. המקום בתערוכה היה מוגבל, אז הייתי מתפרע בעיצובים מיוחדים; באחת מהן עשיתי רחוב איטלקי. לוח הזמנים היה מורכב, להכנת התערוכות ניתנו לי שלושה ימים בלבד, ותמיד סיימתי בשנייה האחרונה. מי שעבר שם שעתיים קודם לא האמין שהביתן יהיה מוכן בזמן. כשסיימתי תערוכה שבניתי במשך שנה שלמה, יום הפירוק היה בשבילי יום אבל. לא הייתי כשיר לפתוח תערוכה חדשה מיד. הייתי צריך לנוח.

"גם היום, כל עיצוב שיש פה בחנות זה אני. ב־2013 הפכתי ללא־אדריכל הראשון שהתקבל כחבר כבוד בעמותת אדריכלי הפנים בכל 60 שנותיה. האסתטיקה והאמנות הם בדמי: אני לא איש עסקים שלא רואה בעיניים, ומצד שני אני לא אמן שבורח לאמנות. אני שילוב של השניים".

המפעל שנגב הקימו ב־2013 נידון מראש לכישלון. במקום לפנות לחדשנות הם הלכו על מוצר פשוט שהצטרף לתחרות קיימת" צילום: מאיר אזולאי

קריסת נגב קרמיקה

"כדי לדרדר עסק די בטעות אחת. אצל נגב זה המפעל"

במשך הרבה זמן, המתחרים הבולטים היחידים שלך היו נגב קרמיקה. לפני כמה שנים, ב־2013, הם נראו לא רע ואפילו הקימו מפעל חדש בירוחם, אבל הם נכנסו לחובות, הסבו לבעלים אפריקה ישראל הפסדים כבדים, ובאפריל 2017 נמכרו לקרן ויולה שסגרה את המפעל החדש.

"לפעמים די בסיבה אחת כדי לדרדר סופית את העסק. אני לא מצוי בפרטים, אבל נראה לי שבמקרה של נגב זו היתה ההחלטה להקים מפעל חדש. הוא נועד מראש לכישלון. במקום לפנות לחדשנות הם פנו לייצור של מוצר פשוט שהצטרף לתחרות קיימת, ולא היה בו שום חידוש.

"המפעל הישן של נגב סיפק סחורה לא טובה. הם ייצרו אריחים עד גודל של 1 או 1.20 מ' ועובי של 9–11 מ"מ, כשבשוק מתפתחת מגמה של ייצור אריחים גדולים ודקים, 3x1 מ' בעובי של 3.5 מ"מ. התחרות מגיעה בעיקר מסין, הודו וטורקיה, מדינות עם יתרונות גדולים ומחירים עדיפים מאלה של נגב. כדי להתמודד עם התחרות הזו נגב הקימו את המפעל החדש. כשהוא הוקם הוא נחשב אחד המתקדמים בעולם, אבל במקום לנצל אותו לייצור מוצרים ייחודיים ויקרים, ייצרו בו אריחים סטנדרטיים.

בנק במתחם האאוט־דור צילום: תומי הרפז

"גם המיקום פגע בהם. המפעל שלהם נמצא בירוחם, מקום שבעבר נחשב אידיאלי גם בגלל שהמרכיב העיקרי בייצור אריחים הוא החימר שנמצא בשפע בנגבת, וגם בגלל שהעובדים שם היו עולים חדשים שקיבלו שכר נמוך. שני היתרונות האלה הלכו לאיבוד. החימר של הנגב כבר לא בשימוש, בגלל האיכות הגרועה. היום משתמשים בחימר מצפון אירופה שנשרף בטמפרטורה גבוהה יותר, 1,250 מעלות, מה שנותן רמת ניקיון גבוהה יותר. אבל זה חומר יקר, והשינוע שלו יקר מאד, מה שמייקר את עלויות הייצור משמעותית. ומבחינת העובדים, עם השנים שכרם שופר והם קיבלו הטבות סוציאליות כפי שניתנו במרכז הארץ.

"המיקום בירוחם בעייתי מעוד סיבה: באירופה ובסין, סמוך לכל מפעל נמצא מעגל של נותני שירותים — כימאים, ספקים, יצרני חלפים, מהנדסים. ירוחם מרוחקת מאותם מרכזים, וכל תקלה חייבה ייבוא של חלף. זה לוקח מינימום כמה ימים ויכול לגרום להשבתת המפעל לשבוע־שבועיים. בשווייץ, שמתגאה בתעשיית השעונים שלה, יש יצרן לרצועות, יצרן לגלגלי שיניים, ומפעל השעונים רק מרכיב את הכל יחד. ככה זה, סביב תעשיה גדולה מסתובבים כל נותני השירותים. בנגב זה היה חסר.

"עוד בעיה היא שהשוק הישראלי קטן. יש דבר שנקרא 'מנת ייצור'. במפעל גדול בסין או בהודו, מנת ייצור היא עשרות אלפי מ"ר, ויכולה להגיע ליותר מ־100 אלף מ"ר. המנה ממויינת לסוג א' ב' ו־ג' ולהבדלי גוון, וככל שהיא גדולה יותר, אתה יכול למיין אותה טוב יותר, ואז לחלק אותה למנות משנה מסחריות. אבל בגלל שהשוק הישראלי קטן, נגב נאלצה לייצר מנות ייצור של 3,000 מ"ר, המיון היה גס מאד, ונגב לא הצליחה לייצר אריחים סוג א' ביחס טוב מסחרית. מכל סידרת ייצור יצאו יותר מדי אריחים סוג ב' ו־ג', והצורך להיפטר ממוצרים פגומים חיסל את פוטנציאל הרווח. לקוחות, בעיקר סוחרים וקבלנים, העדיפו לרכוש סחורה סוג ב' וצמצמו את רכישות סוג א'.

שאול קוברינסקי, דירקטור בבנק דיסקונט. "לקחתי אותו כמאכער שמתמחה באיתור רוכשים" צילום: ענר גרין

"כתוצאה, נגב נאלצה למכור את מוצרי המפעל בלחץ, וצמצמה את חלקם של המוצרים המיובאים באולמות התצוגה שלה. אלה איבדו מכוחם, ונגב איבדה מכוח הקניה שלה בחו"ל: יכולת המיקוח שלה נחלשה, והיא איבדה את היכולת לייבא מוצרים מיוחדים ודגמים בלעדיים".

אבל בעצם, מה היו האלטרנטיבות של נגב קרמיקה מול היצרנים האסיאתים?

"תראה את האירופים. גם להם קשה להתחרות באסייתים, הן בגלל שכר העבודה הנמוך באסיה, שהוא כמעט אפסי ביחס לאירופה שבה יש איגודים מקצועיים, והן בשל ההוצאות העצומות שמשקיעים באירופה באיכות הסביבה, הוצאות גדולות שם על החומרים ואיכות הייצור. גם האנרגיה באסיה זולה יותר.

"כשהאירופים הבינו שהם לא יוכלו להתחרות בעלויות הייצור של האסייתים, הפתרון שלהם היה לברוח מהייצור הכמותי ולייצר סדרות של מוצרים מורכבים ויקרים, שלאסייתים לא היה עניין בהם. המוצרים האלה זכו לביקוש עצום שהחזיר לאירופים את אורך הנשימה. הם גם חיפשו אריחים שמרכיב האנרגיה בייצור שלהם נמוך יותר, והחלו לייצר אריח חדש בעובי של 3.5 מ"מ ובגודל של 3 מ' על 1.5–2 מ'. זה הוזיל משמעותית את עלויות האנרגיה בייצור.

"הבריחה של האירופים לאזורים אחרים הביאה לשינוי האופנה. אם פעם אופנה פינתה מקומה לאחרת בהדרגה, היום כבר אין אפיון של השוק, אופנה ללא איפיון, זו ההגדרה היום. שוק רבגוני ממלא את האולמות".

אולם התצוגה הגדול בבני ברק (משמאל). "יש לנו סחורה לכל כיס. פער חברתי תמיד יהיה, אבל אני לא יכול לתקן את המדינה" צילום: federico cedrone

תחרות

"הבנתי שעדיף אולם גדול אחד, ולא כמה בינוניים"

ההתמודדות עם האופנה היא גם זו שהביאה אותך לצמצם אולמות תצוגה ולפתוח אולם אחד ענק.

"פעם האופנה היתה מוגבלת במוצרים, אבל משופעת בגוונים. באופנה המודרנית נדחקו כל הצבעים והיא מתבססת על הלבן והמט. הבנתי שעדיף להשקיע באולם גדול שבו יהיה ייצוג גדול יותר למבחר הענק והמתחדש, ובו אהיה בשליטה גדולה, ולא כמה אולמות פחות גדולים שבתכנון שלהם אצטרך להשקיע הרבה יותר. ב־2003 סגרתי את האולמות בהוד השרון, חיפה ורמת גן, ופתחתי את האולם הגדול בבני ברק, 4,000 מ"ר, שהקפיץ אותי שוב למעלה.

"רוב השחקנים משחקים באותו מגרש ולכן יש תחרות גדולה. ביקרת באולם אחד, כאילו ביקרת בכמה. מאחר שהתחרות היא באותו תחום ובאותם מוצרים, היא מביאה לעיתים להפסדים. אני תמיד דואג להרחיב את ספקטרום המוצרים, להביא דוגמאות מיוחדות ולהגדיל את ציבור הלקוחות. אני חי את הנושא, מבקר לעיתים תכופות בתערוכות, בסטודיו של אמנים ובבתי חרושת, ואני יודע לזהות את האופנה, את השינוי. זה מאפשר לי להיערך תוך זמן קצר. אני תמיד הראשון לשנות ולהשתנות".

רוב הסחורה שאתה מוכר מכוונת לפלח השוק העליון. אתם לא משחקים במגרש של הסטנדרט.

"התחום רחב ויש לנו סחורה לכל כיס, מהכי זול ועד לבתים של שועי הארץ. גם מי שאין לו הרבה יכול להתפנק. פערים חברתיים תמיד היו ותמיד יהיו, והם לא מצטמצמים אלא הולכים וגדלים. אבל אני לא יכול לתקן את המדינה".

חוץ מאולם התצוגה בבני ברק, יש לך מתחם ענק בפתח תקווה למוצרי גן וחוץ.

"הדברים הטובים בחיים קורים בדרך כלל במקרה. רציתי לבנות מחסן, שנים חיפשתי שטח מתאים לזה, ואז מצאתי מגרש בקצה אזור התעשייה סגולה בפתח תקווה, ליד מסילת הברזל ו'הר הזבל' (מזבלה מקומית שעברה שיקום, ג"ח). כשהגעתי לשם הר הזבל כבר היה ירוק ופורח, המחיר והמיקום היו אטרקטיביים, והחלטתי לקנות את המגרש.

"בהמשך, הרעיון להשתמש בו כמחסן ירד מהפרק, אחרי שמצאתי בסמוך מחסן גדול במחיר הזדמנות. נשארתי עם מגרש גדול ללא שימוש. חשבתי להקים שם עסק לבריכות ביתיות אבל גנזתי את הרעיון. החלטתי להקים שם 'אאוט־דור', מגרש תצוגה למוצרי גן וחוץ. מילאתי אותו בחפצים שמצאתי בהודו, בסין ובאירופה: שערים, דלתות מארמונות מהרג'ה בהודו, ריהוט גן, גזיבו, שולחנות — ולצדם הבאתי ריהוט גן מודרני מאינדונזיה ואיטליה. היום זה מקום מיוחד שאני נהנה לבוא אליו בבוקר. אין כזה מקום בארץ, 16 אלף מ"ר שמיועד לגננים ואדריכלים ולקוחות קצה".

"הכי חשוב זה הצוות. הוותק חיוני לדנ"א של המקום"

מהם כללי הניהול שאפשרו את הצמיחה העקבית שלכם, ובנו את תג המחיר שקיבל העסק?

"מה שמבדיל עסק מעסק אחר זה המבחר, הטעם, המיתוג, השירות — אבל הכי חשוב זה הצוות, אנשי המכירות והלוגיסטיקה, אנשי השירות בשטח. לכל אחד מהם יש חשיבות מכרעת בהצלחת העסק. כשלון של אחד מהם יכול לרסק את העסק.

"המבדיל ביותר הם אנשי המכירות. אנחנו משמרים עובדים; באולם התצוגה מככבים אנשים שמועסקים כאן עשרות שנים. יש אשת מכירות שהתחילה לעבוד כאן ב־1978. ותק הוא מרכיב חשוב כשמדובר באיכות וידע, וחיוני לדנ"א של מקום. כשיש תחלופה גדולה של עובדים וכשמעסיקים תיאורטיקנים חסרי ניסיון, זה מונע היווצרות דנ"א. אצלנו הם צמחו ולא הוצנחו. מכירים בצרכים של החברה ושומרים אותה גבוה מעל כולם.

"אני לא מגייס מלומדים, למרות שיש אצלנו פסיכולוג, עורך דין וכלכלן שעובדים במכירות. כלכלן אחד גויס כאיש מכירות, והיום הוא מנהל היבוא שלנו; אחר הוא האחראי על המחשבים. החכמה היא לזהות בכל בן אדם את הטוב שבו.

"תמיד נתתי שירות טוב יותר מהמתחרים: אני גמיש, מאפשר ללקוח להחזיר ולהחליף מוצרים. הלקוח מקבל אפשרות לכמה הובלות לביתו. אנחנו מדריכים את הלקוח ביישום ההזמנה. כל לקוח מקבל חוברת של הערות בונות; אני כותב אותה בעצמי והיא מופקת עשרות שנים, ומבוסס על ניסיון של הרבה שנים, שיחות עם אנשי מקצוע, מכון התקנים וקשיים שעברו על הלקוחות שלי. יש הרבה בעיות שהמשפץ יכול להיתקל בהן רק בבנייה. גם השירות בשטח חשוב: 24 שעות מרגע השירות יבקר איש שירות מקצועי באתר הבנייה. אנשי השירות עוברים גם הכשרות בחו"ל, וידאגו לחלקי חילוף זמינים במחסן.

"תמיד שמתי דגש על מבחר המוצרים. לא חששתי לרכוש מוצרים מיוחדים שיהיו רק אצלי. לקחתי לגביהם סיכונים והבנתי שהם יבדלו אותי. תמיד התייעצתי בצוות, ובמקרים שלא זכיתי לתמיכתם מנימוקי מחיר או שוק מצומצם, קיבלתי החלטה לבד. דעתי היא שגם אם הצדק איתם, חשוב לי לשמור על בידול. גם אם אשלם על זה מחיר באי מכירה. במכירה של מוצרים כאלה אני מכנס את העובדים ומתייעץ איתם. בדרך כלל אני מקבל את דעתם ולא מתערב, כי הם ומתחככים בלקוחות ומבינים מה מסחרי ומה לא.

"בכל צעד שעשיתי, למעט החנות הראשונה, תמיד היה לי ביטחון בעצמי, כי תמיד הכנתי מראש גם את אפשרות היציאה. לא רציתי להגיע למצב שאזדקק לבנקים כדי לכסות חובות. את כל הרווחים של העסק השקעתי תמיד ברכוש. כך הצלחתי לשרוד גם תקופות קשות של מלחמות ואינתיפאדות".

כשהתקבלת כחבר בעמותת אדריכלי הפנים, הם ציינו בייחוד את העובדה שאתה כל הזמן בשטח.

"מעולם לא היה לי משרד. משרד זו אווירה קרה. אתה מרגיש שאתה עובד. תמיד עשיתי את הפגישות במקום נחמד עם אווירה טובה — לפעמים באולם תצוגה, לפעמים בפאטיו, במרפסת, בבית קפה. כשאתה באווירה טובה נוצרים קשרים נעימים יותר. זה שובר את המתח".

התחלות

"הייתי תלמיד בינוני, אבל עבדתי בכל מלאכה אפשרית"

איפה אימצת את קצב העבודה הזה?

"הורי הגיעו ב־1933 מפולין. אבא שלי, אדם חכם וישר, היה עגלון ואחר כך נגר, לפני שפתח חנות בהוד השרון. החנות היתה מחולקת לשני אגפים: כלי עבודה וחשמל, שאבא שלי ניהל, וכלי בית ומטבח, שאמא שלי ניהלה. החנות הזו היתה האוניברסיטה של החיים.

“הייתי תלמיד בינוני, ציונים 6–8. הדבר היחיד שקיבלתי בו 10 היה מלאכה; אהבתי מאד למחזר חומרים. כנער עסקתי כמעט בכל מלאכה אפשרית: הקמתי מעבדה לתיקוני רדיו, הייתי הגנן של השכונה, הייתי מנקה בתי כנסת כל חמישי וראשון, עבדתי בסבלות במשאיות שפרקו סחורה, עיצבתי חלונות ראווה לחנויות לידנו.

"עבדתי בחנות של ההורים שלי, ובאיזשהו שלב הצעתי להם להתחיל למכור קרמיקה. הם כעסו, 'כל יום אתה בא עם הצעה חדשה'. כפשרה הצבתי אריחים על המדרכה. מאוחר יותר הקמתי באותו מקום את אולם התצוגה הראשון בארץ.

"ב־1967 פתחתי עם שני שותפים דיסקוטק לאלף איש בשם מיראז' בכפר סבא: לקחתי מבנה נטוש של מכון לתערובת ושיפצתי אותו בידיים שלי עם שני פועלים. ב־5 ביוני 1967 פרצה מלחמת ששת הימים ונגמר הסיפור, ואז סגרנו. זה היה מזל שלי, כי המשכתי לעבוד אצל אבא. ידעתי שאין לי עתיד אצלו, כי הוא רצה למכור את העסק; כשהוא באמת מכר, בסוף שנות ה־70, פתחתי אולם משלי. שנתיים מאוחר יותר התפתחתי לכיוון שאליו שאפתי. הייתי הסטודיו הראשון לציור: לקחתי שני צעירים שציירו לי פסי קישוט על האריחים. הייתי הלקוח היחיד שלהם".

אילו טעויות בדרך היית משנה היום?

"היה לי קשה מאד להתמודד עם אספקה לחנויות. לא הצלחתי להתמודד עם זה, ולא שמתי דגש על זה. לא הצלחתי לפרוץ את המכירות לחנויות בהיקף שציפיתי שיהיה. היה טוב להגדיל מחזור, להיות יותר חזק אצל ספקים ולקבל מחירים יותר טובים.

"לא היתה לזה סיבה מיוחדת: אתה משמש להם כבנק, וכל אחד שקצת מצליח הולך לקנות בעצמו, הופך ליבואן ושם דגש על דברים שהוא רואה. זה לא היה כשלון, זו היתה הצלחה חלקית".

מה הלאה

"יש לי מחויבות מצפונית ומוסרית לרוכשים"

מה תעשה עכשיו, אחרי המכירה?

"אני אמשיך לנהל, יש לי מחויבות מצפונית ומוסרית כלפי הרוכשים. עד היום חילקתי את הזמן שלי בין האאוט־דור, מפעל השיש, המחסן ואולם התצוגה; עכשיו לקחתי מנהל לאאוט־דור, ואז ישתחרר לי זמן לדיזיין סנטר".