למה פרויקטים נכשלים?

לפני יותר מ-30, כשעוד התגוררתי בישראל, שכנעתי כמה בכירים במשרד החינוך שיש צורך בתוכנית לימודים להוראת שיפוט וקבלת החלטות בבית הספר התיכון. ארגנתי קבוצה של אנשים שכללה כמה מורים מנוסים, שחלקם היו בעבר סטודנטים שלי בחוג לפסיכולוגיה, ואת סימור פוקס, שהיה דאז דיקן בית הספר לחינוך של האוניברסיטה העברית ומומחה גדול בפיתוח תוכניות לימודים.

במשך קרוב לשנה עמלנו כקבוצה על כתיבת ספר לימוד. התווינו במפורט את תוכנית הלימודים ונפגשנו בכל יום שישי אחר הצהריים כדי לעבוד. כולנו הרגשנו שאנחנו מתקדמים בקצב משביע רצון. אפילו כתבנו כמה פרקים וערכו כמה שיעורים לדוגמה בכיתה.

באחד המפגשים דנו בשאלה כיצד להפיק מידע מקבוצות ואיך לחשוב על העתיד. היה לי רעיון לניסוי קטן. הצעתי: בואו נבדוק איך אנחנו, כקבוצה, חושבים על העתיד. ביקשתי מכל הנוכחים לכתוב כמה זמן להערכתם ייקח לנו להשלים טיוטה מוגמרת של ספר הלימוד, שאפשר להגיש למשרד החינוך. פעלתי על פי הליך שממילא תכננו לשלב בתוכנית הלימודים שלנו: הדרך הנכונה לחלץ מידע מקבוצה איננה לפתוח בדיון פומבי אלא לאסוף את חוות הדעת שכל אדם מגבש בנפרד. הליך שכזה מנצל את כלל הידע הנגיש לחברי הקבוצה טוב יותר מאשר בדיון פתוח. אספתי את ההערכות של כולם וכתבתי אותם על הלוח. האומדן הממוצע היה בערך שנתיים. טווח ההערכות של המשתתפים, כולל זו שלי וזו של הדיקן, נע בין 18 חודשים ועד מקסימום שנתיים וחצי.

ואז חשבתי על רעיון נוסף. פניתי אל סימור, המומחה שלנו לתוכניות לימודים, ושאלתי אותו אם הוא מכיר צוותים אחרים, דומים לשלנו, אשר פיתחו תוכניות לימודים מהיסוד. באותה תקופה נולדו כמה חידושים פדגוגיים, כגון "המתמטיקה החדשה", וסימור אמר שהוא מכיר לא מעט צוותים כאלה. שאלתי אותו אם הוא מכיר את ההיסטוריה של הצוותים האלה, והתברר שכן. ביקשתי ממנו לחשוב על הצוותים האלה כאשר הגיעו לשלב דומה לשלנו. מהנקודה הזו, כמה זמן לקח להם לסיים את פרויקט כתיבת ספר הלימוד?

נדמה לי שהוא הסמיק, מכיוון שהתשובה שלו הייתה מביכה למדי. הוא הודה שמעולם לא חשב על זה, אך למעשה לא כל הקבוצות פרסמו בסופו של דבר ספר. האפשרות שניכשל כלל לא עלתה בדעתנו. בחרדה גוברת, שאלתי אותו מה אחוז הצוותים שנכשלו. "כ-40%," הוא ענה. ענן כבד של עגמומיות רבץ על החדר עכשיו. אני מצידי המשכתי להתעניין. אלה שסיימו, שאלתי, כמה זמן זה לקח להן? הוא חשב זמן מה, ואז אמר כי אינו יכול לחשוב על אף קבוצה שסיימה בתוך פחות משבע שנים, או על אף קבוצה שהמשיכה יותר מעשר שנים.

"אם אתה משווה את הכישורים והמשאבים שלנו לאלה של הקבוצות האחרות, מה מצבנו? איפה היית מדרג אותנו בהשוואה לצוותים אחרים?" שאלתי. הפעם סימור לא היסס זמן רב, "אנחנו מתחת לממוצע," הוא אמר, "אך לא בהרבה." כולנו היינו מופתעים מאד – אפילו סימור, שהערכתו המוקדמת הייתה בטווח הקונצנזוס האופטימי של הקבוצה. לפני שהצבתי בפניו את השאלות, מוחו לא חיבר בין הידע על ההיסטוריה של קבוצות אחרות לבין התחזית שלנו לגבי עתידנו אנו.

אי אפשר לתאר את הלך הרוח שהשרו עלינו דבריו של סימור במילה "ידענו". הרי כולנו "ידענו" כי שבע שנים ו-40% כשלון הם תחזית הרבה יותר מתקבלת על הדעת מאשר המספרים שכתבנו על פתקי נייר כמה רגעים קודם לכן. אך לא הכרנו במידע שידענו. התחזית החדשה עדיין נשמעה לנו לא מציאותית, כי לא הצלחנו לתאר לעצמנו שייקח לנו זמן רב כל כך לסיים פרויקט שנראה כה ניתן לביצוע. לנגד עינינו ראינו רק תוכנית סבירה להפיק ספר תוך שנתיים, שעמדה בסתירה לנתונים הסטטיסטיים לפיהם קבוצות אחרות נכשלו או נזקקו לתקופה ארוכה עד גיחוך להשלים את משימתם. סימור נתן לנו מידע על שיעורי הבסיס, שהיינו אמורים להקיש ממנו סיפור סיבתי: אם צוותים רבים נכשלו, ואם הצוותים שלא נכשלו סיימו את מלאכתם רק כבר שנים רבות, הרי שכתיבת תוכנית לימודים היא משימה קשה הרבה יותר מכפי שחשבנו.

חשיבות 'המבט מבחוץ'

ישנן שתי דרכים באמצעותן אפשר לבחון בעיה. המבט הפנימי והמבט החיצוני.

המבט הפנימי הוא בחינה של הבעיה מתוך עיניך שלך וניסיון להעריך אותה. המבט החיצוני הוא ניסיון לבחון את הבעיה תוך הפיכתה למקרה מסוים בתוך קבוצת סיווג כללית יותר. כאשר בודקים את הסטטיסטיקה של קבוצת סיווג כללית, מגלים דרך שונה לגמרי לחשוב על בעיות. הבעיה היא שמדובר בדרך מאוד לא טבעית. זה מוזר לנו לבחון את עצמנו כנקודת התפלגות. אנשים שונאים לעשות את זה, ובדרך כלל מתנגדים לכך.  

בנוסף, במקרים רבים ישנם קשיים רציניים בקביעת קבוצת ההתייחסות. במקרה שלנו, קבוצת ההתייחסות היא די ברורה: מדובר באנשים אחרים שמפתחים תכניות לימוד. אבל זה לא עזר לנו. עובדה, כל המידע נמצא היה בראשו של הדיקן, ולמרות זאת הוא האמין שהפרויקט יארך שנתיים בלבד. לא היה שום קשר בין מה שהוא ידע ומה שהוא אמר. האספקט הפסיכולוגי שעניין אותי היה העובדה שהוא החזיק בכל המידע הנחוץ כדי להסיק שהחיזוי שהוא כתב במקור היה מגוחך, ובכל זאת לא עשה איתו כלום. ומתברר שזה עניין נפוץ למדי: המבט החיצוני מתבטל בתרחישים שאני מכנה "מסגרת צרה", כלומר, כאשר מתמקדים בבעיה הנתונה ולא מבחינים בסיווג הכללי אליו היא שייכת.

הרשו לי רק להוסיף אלמנט נוסף לסיפור, שבו אני מתבייש במיוחד. היינו צריכים לפרוש. איש מאיתנו לא היה מוכן להשקיע שש שנים נוספות בפרויקט שסיכויי הכישלון שלו הם 40%. ודאי הרגשנו שממש לא הגיוני להמשיך, אך האזהרה לא סיפקה לנו סיבה מיידית ומכרעת לוותר.  אחרי דיון ברוח נכאים שנמשך כמה דקות, התעשתנו והמשכנו כאילו לא קרה כלום. כתיבתו של הספר נשלמה 8 (!) שנים לאחר מכן. אני עזבתי את הצוות כמה שנים קודם לכן מפני שהפסקתי להתגורר בישראל, והצוות הצליח לסיים את משימתו למרות תהפוכות בלתי צפויות. התלהבותו הראשונית של משרד החינוך דעכה עד שנמסר הספר והוא לא שולב בסוף בתוכנית הלימודים.

איך איבדנו את הרציונליות

הפרשה המביכה הזו הייתה ונותרה אחת מהחוויות המכוננות ביותר בקריירה שלי. בסופו של דבר למדתי ממנה שלושה לקחים. הראשון היה מיידי: עמדתי במקרה על הבחנה בין שתי גישות חיזוי שונות לחלוטין, שעמוס טברסקי ואני קראנו להם מבט מבחוץ ומבט מבפנים. הלקח השני הוא שתחזיותינו הראשוניות שנשלים את הפרויקט תוך שנתיים לערך היו דוגמה לכשל התכנון. הערכותינו היו קרובות יותר לתרחיש המיטבי מאשר להערכה ריאלית. את הלקח השלישי לקח לי זמן רב יותר להפנים, ואני קורא לו התמדה לא רציונאלית: האיוולת שהפגנו כשלא זנחנו את הפרויקט בו במקום. כשנאלצנו לבחור, העדפנו לוותר על הרציונאליות במקום לוותר על הפרויקט.

ביום שישי ההוא המומחה שלנו לכתיבת תוכניות לימודים גיבש שני שיפוטים לאותה בעיה והגה שתי תשובות שונות מאד. המבט מבפנים הוא זה שכולנו אימצנו ספונטנית, ובכלל זאת גם סימור, כדי להעריך את עתידו של הפרויקט שלנו. התמקדנו בנסיבות הספציפיות שלנו וניסינו לדלות מידע מתוך ההתנסויות שלנו. הייתה לנו תוכנית כללית: ידענו כמה פרקים אנחנו מתכוונים לכתוב וכמה זמן לקח לנו לכתוב את מה שכבר כתבנו. הזהירים ודאי הוסיפו מרווח טעות והגדילו את האומדן בכמה חודשים.

אבל טעינו. ביססנו את תחזיותינו על המידע שעמד לרשותנו – אך הפרקים שכבר כתבנו היינו כנראה קלים יותר מאחרים, ומחויבותנו לפרויקט הייתה כנראה בשיאה. אך הבעיה העיקרית שלא התחשבנו בה הייתה "הבלתי-ידוע שהוא בלתי ידוע" (unknown unknowns), כהגדרתו הידועה של דונלד רמספלד. באותו יום, לא הייתה לנו שום דרך לחזות את השתלשלות האירועים שתמתח את הפרויקט כמו מסטיק. הגירושים, המחלות, משברי התיאום עם הבירוקרטיות שעיכבו את העבודה – לא יכולנו לצפות אותם. בגלל אירועים כאלה, לא זו בלבד שכתיבתם של הפרקים אורכת זמן רב יותר, אלא שגם יש תקופות ארוכות של התקדמות קטנה או אפסית. הוא הדין, כמובן, גם עם הצוותים האחרים שסימור הכיר. גם החברים בצוותים ההם לא היו מסוגלים לתאר לעצמם את האירועים שבגללם הפרויקט הזה, שנראה להם אפשרי מאוד, יסתיים רק אחרי שבע שנים, או כלל לא יסתיים. גם הם, כמונו, לא יכלו לנחש מה יביא איתו העתיד. כל תוכנית יכולה להיכשל משלל סיבות שונות, ואף שהסיכוי להתרחשותו של מרביתן קטן עד כדי כך שאין טעם לצפות להן, בפרויקט גדול יש סיכוי גבוה שמשהו ישתבש.

השאלה השניה ששאלתי את סימור הסיטה את תשומת ליבו מאיתנו ומיקדה אותה בקבוצת מקרים דומים. סימור אמד את שיעור הבסיס של ההצלחה בקבוצת ההתייחסות: 40% כשלון ומשך כתיבה של שבע עד עשר שנים. הסקר הראשון שלו אמנם לא עמד באמות מידה מדעיות, אך הוא סיפק בסיס סביר לתחזית על פי קו התייחסות: התחזית שתחזו לגבי מקרה ספציפי אם המידע היחיד שיש לכם עליו הוא הקטגוריה שהוא משתייך לה. תחזית קו הבסיס  אמורה להיות העוגן לכל יתר הכיוונונים. אם תתבקשו לנחש מה גובהה של אישה שהמידע היחיד שיש לכם אודותיה הוא שהיא מתגוררת בניו יורק, תחזית קו-הבסיס שלכם היא הניחוש הכי טוב לגבי גובהן הממוצע של נשות העיר. אם עומדים לרשותכם מידע ספציפי למקרה, לדוגמה, שבנה של האישה הזו הוא הרכז הפותח בקבוצת הכדורסל של התיכון, תכווננו את האומדן שלכם ותרחיקו אותו מהממוצע לכיוון הנכון. סימור השווה בינינו לבין הקבוצות האחרות והסיק כי התחזית לסיום הפרויקט שלנו מעט גרועה יותר מתחזית קו הבסיס, שהייתה עגומה כשלעצמה.

הדייקנות המרשימה של התחזית במבט מבחוץ בבעיה שלנו הייתה בוודאי מקרית ואין לראות בה הוכחה לתקפותו של המבט מבחוץ. הטיעון בעד המבט מבחוץ נשען על סיבות כלליות: אם בוחרים קבוצת התייחסות מתאימה, המבט מבחוץ יעניק את מסגרת ההתייחסות, וייתכן שגם ימחיש, כמו במקרה שלנו, שהתחזיות המבוססות על המבט מבפנים רחוקות ממנו מרחק רב.

למה הדיקן לא ראה את המציאות

מנקודת ראותי כפסיכולוג, הפער בין שתי הערכותיו של סימור תמוה מאד. כל הידע שהיה דרוש כדי לאמוד את הסיכויים הסטטיסטיים של קבוצת התייחסות הולמת היו מאוחסנים בזכרונו, אך הוא לא השתמש בידע הזה כשגיבש את האומדן הראשוני שלו. התחזית שחזה סימור במבט מבפנים לא הייתה כיוונון על תחזית קו הבסיס, כי האחרונה כלל לא עלתה בדעתו. האומדן הראשוני שלו היה מבוסס על הנסיבות הספציפיות של הפרויקט שעסקנו בו בעצמנו. סימור ידע את שיעור הבסיס הרלוונטי אך לא העלה בדעתו להשתמש בו.

לשאר הצוות, בניגוד לסימור, לא הייתה גישה למבט מבחוץ ולפיכך לא היה יכול להנפיק תחזית קו-בסיס סבירה. ראוי לציין, עם זאת, שלא הרגשנו שאנחנו זקוקים למידע על יתר הצוותים כדי לנחש. כשביקשתי מבט מבחוץ, הפתעתי את כולנו, אפילו את עצמי! זה דפוס שכיח: אנשים שיש להם מידע על מקרה פרטני בדרך כלל אינם מרגישים צורך לברר את הסטטיסטיקות לגבי הקבוצה שהוא משתייך אליה.

כאשר נחשפנו סוף סוף למבט מבחוץ, כולנו התעלמנו ממנו כאיש אחד. אנחנו מסוגלים לזהות מה קרה לנו; הדבר דומה לניסוי שהוכיח כי אין טעם ללמד פסיכולוגיה. כאשר סטודנטים לפסיכולוגיה התבקשו לחזות תחזיות לגבי מקרים פרטניים שהמידע עליהם היה מועט (רעיון קצר ושטחי), הם התעלמו כליל מהתוצאות הכוללות שלמדו. אנשים נוטים להתעלם ממידע סטטיסטי "חיוור" שאינו עולה בקנה אחד עם התרשמותם האישית לגבי מקרה כלשהו. בתחרות עם המבט מבפנים, למבט מבחוץ אין שום סיכוי לנצח.

ההעדפה למבט מבחוץ טומנת בחובה לפעמים נימות מוסריות. פעם שאלתי את בן דודי, עורך דין מכובד, שאלה לגבי קבוצת התייחסות: "מה סיכויי הזיכוי של נאשם במקרים כאלה?" הוא השיב בחריפות "כל מקרה הוא יחיד במינו", ותשובתו הייתה מלווה הייתה מלווה במבט שהבהיר לי שהשאלה היא שטחית ובלתי הולמת. גם ברפואה נוטים להדגיש בגאון את ייחודיותו של כל מקרה, על אף ההתקדמות בשנים האחרונות ברפואה מבוססת-נתונים הסותרת תפיסה זו. סטטיסטיקות רפואיות ותחזיות קו בסיס מוזכרות בתדירות הולכת וגוברת בשיחות בין מטופלים לרופאיהם. אולם העמימות הנותרת לגבי המבט מבחוץ במקצוע הרפואה מתבטאת בחשש מפני הליכים בלתי אישיים המתבצעים על פי סטטיסטיקות ורשימות תיוג.

הנטייה האנושית לתכנון בלתי מציאותי

לאור תחזית המבט מבחוץ והתוצאה הסופית, האומדנים המקוריים שהנפקנו באותה פגישה היה כמעט הזיה. זה לא אמור להפתיע אותנו: תחזיות אופטימיות מדי לגבי תוצאתם של פרויקטים הם חזון נפוץ. עמוס ואני טבענו את המונח כשל התכנון כדי לתאר תוכניות ותחזיות שהן קרובות במידה בלתי מציאותית לתרחיש המיטבי שיכולות להשתפר אם בודקים מה הסטטיסטיקות במקרים דומים דוגמאות לכשלים בתכנון נפוצים מאד אצל אנשים, ממשלות ועסקים. רשימת סיפורי האימה אינסופית.

דוגמה אחת: ביולי 1997, האומדן הממוצע לתקציבו של בניין הפרלמנט החדש בסקוטלנד היה עד 40 מיליון לירות שטרלינג. ביוני 1999, כבר הגיע תקציב הבנייה ל-109 מיליון לירות שטרלינג. באפריל 2000, המחוקקים אכפו "עלות מרבית" של 195 מיליון לירות שטרלינג. בנובמבר 2001, הם כבר דרשו אומדן ל"עלות הסופית", וקיבלו אומדן בסך 241 מיליון לירות שטרלינג. האומדן זינק פעמיים בשנת 2002, ובסוף השנה כבר עמד על 294 מיליון לירות שטרלינג. בשנת 2003 הוא זינק עוד שלוש פעמים, וביוני הוא הגיע ל-375.8 מיליון לירות שטרלינג. בנייתו של הבניין נשלמה בשנת 2004, ובתקציב של 431 מיליון לירות שטרלינג בערך.

ועוד אחת: מחקר שנערך בשנת 2005 בחן פרויקטים להקמת רכבות שבוצעו בכל רחבי העולם בשנים 1969-1998. ביותר מ-90% מהמקרים, אומדן מספר הנוסעים העתידים להשתמש ברכבת היה מוגזם. המחסור בנוסעים סוקר בהרחבה בעיתונות, ואף על פי כן, התחזיות לא השתפרו בשלושת העשורים שנבחנו; בממוצע, תחזיותיהם של המתכננים לגבי מספר הנוסעים היו מופרזות ב-106%, והעלות הממוצעת חרגה מהתכנון ב-45%. הנתונים הלכו והצטברו, אך המומחים לא החלו להשתמש בהם.

האופטימיות של המתכננים ושל מקבלי ההחלטות איננה הסיבה היחידה לפריצת מסגרת התקציב. קבלנים המשפצים מטבחים ומייצרים מערכות נשק אינם מהססים להודות (אם כי לא באוזני לקוחותיהם) שעיקר הרווח שלהם בא להם מהתוספות לתוכנית המקורית. כשלי החיזוי במקרים האלה מבטאים את אי יכולתם של הלקוחות לדמיין את מידת ההסלמה של דרישותיהם לאורך הזמן. בסופו של דבר משלמים הלקוחות הרבה יותר מכפי שהיו משלמים אילו בנו תוכנית מעשית ודבקו בה.

שגיאות בתקציב הראשוני אינן נעשות בתום לב לפעמים. בחלק מהמקרים, המתכננים מציעים תוכנית בלתי מעשית מפני שהם משתוקקים לקבל אישור עליה – מהממונים עליהם או מהלקוח – ומפני שהם יודעים שנדיר מאד שפרויקט לא יבוא על סיומו רק בגלל חריגות בעלויות או בזמני הסיום. במקרים שכאלה, האחריות הגדולה ביותר למניעת כשל התכנון מוטלת על מקבלי ההחלטות המאשרים את התוכנית. אם הם אינם מזהים את הצורך במבט מבחוץ, הם כושלים בכשל התכנון.

מה אפשר לעשות בכל זאת?

אבחונו של כשל התכנון ומניעתו לא השתנו מאז אותה פגישה של אותו הצוות, אבל יישום הרעיון עשה כברת דרך. מומחה התכנון הדני הידוע בנט פליביירג (Flyvbjerg), המכהן כיום באוניברסיטת אוקספורד, תמצת זאת היטב:

הנטיה השלטת לייחס משקל מועט מדי למידע התפלגותי  או להתעלם ממנו היא כנראה המקור העיקרי לשגיאות חיזוי. ראוי שהמתכננים יעשו כל מאמץ למסגר את בעיית החיזוי על מנת שיוכלו להשתמש בנקל בכל המידע ההתפלגותי הזמין.

בעיני זו העצה החשובה ביותר להגדלת מידת הדיוק של תחזיות באמצעות שיטות משופרות. השימוש במידע ההתפלגותי ממיזמים אחרים הדומים למיזם שיש לחזות נקרא להביט על המיזם ב"מבט מבחוץ", והוא התרופה הבדוקה לכשל התכנון.

הטיפול בכשל התכנון קיבל שם טכני, חיזוי על פי קבוצת ייחוס (reference class forecasting), ופלייברג יישם אותה על פרויקטים להקמת תשתיות תחבורה במספר מדינות. הוא מחיל את המבט מבחוץ באמצעות מסד נתונים גדול, המספק לו מידע הן על התוכניות והן על התוצאות של מאות פרויקטים בכל רחבי העולם, ומספק את המידע הסטטיסטי הדרוש על חריגות מסתברות מעלות הפרויקט ומלוח הזמנים שלו, ועל תת הביצועים (underperformance) של פרויקטים מסוגים שונים.

שיטת החיזוי שיישם פלייברג דומה לשיטה המומלצת למניעת ההתעלמות משיעור הבסיס:

1. זהו קבוצת התייחסות הולמת (שיפוצי מטבח, פרויקטי רכבת גדולים, וכדומה).

2. השיגו נתונים סטטיסטיים על קבוצת ההתייחסות (עלות לקילומטר מסילה, או אחוז החריגה מהתקציב שהוקצה למטבח). עבדו את הנתונים הסטטיסטיים לכדי תחזית קו בסיס.

3. השתמשו במידע הספציפי בדבר המקרה הפרטני כדי לכוונן את תחזית קו הבסיס, אם יש סיבות ייחודיות להניח שהטיית האופטימיות תיתן את אותותיה בפרויקט הזה יותר או פחות מאשר בפרויקטים אחרים.

הניתוחים של פלייברג נועדו להדריך את הרשויות המזמינות את הפרויקטים הציבוריים, בכך שהם מספקים להם את הנתונים הסטטיסטיים על חריגות בפרויקטים דומים. מקבלי ההחלטות זקוקים להערכה מציאותית של העלות והתועלת של כל הצעה בטרם יקבלו את ההחלטה הסופית לאשר אותה. מומלץ שיאמדו גם את הרזרבה התקציבית לאור החריגות הצפויות, אם כי אמצעי זהירות שכאלה הופכים לא פעם לנבואות המגשימות את עצמם. כפי שאמר פעם בעל תפקיד אחד לפלייברג, "רזרבה תקציבית לקבלנים היא כמו נתח בשר אדום לאריות, והם יחסלו אותה."

חשוב לארגונים להשתלט על נטייתם של מנהלים להציג תוכניות אופטימיות מדי כדי להתחרות על משאבים. ארגון מנוהל היטב יתגמל את המתכננים בו על ביצוע מדויק ויעניש אותם אם לא צפו קשיים, ואם לא התכוננו לקשיים שלא היו יכולים לצפות –  לַבלתי ידוע שהוא בלתי ידוע.

השיעור שלימד אותי ספר על רציונליות

אותה פגישת צוות התרחשה לפני יותר משלושים שנה. לא פעם חשבתי עליה ואף הייתי מזכיר אותה בהרצאות כמה פעמים בשנה. כמה מחברי כבר התחילו להשתעמם מהסיפור, אך אני הצלחתי להסיק ממנו עוד ועוד מסקנות חדשות. כמעט חמש עשרה שנה אחרי שעמוס ואני כתבנו על כשל התכנון, שבתי לעסוק בנושא עם דן לובאלו (Lovallo). התווינו יחדיו תיאוריה של קבלת החלטות שבה הטיית האופטימיות היא גורם עיקרי להסתכנות. במודל הרציונאלי והמקובל של הכלכלה, אנשים מסתכנים מפני שהתוחלת לטובתם – הם מוכנים להשלים עם הסתברות לכישלון יקר מפני שההסתברות להצלחה גדולה דייה. אנחנו הצענו רעיון חלופי.

כשמנהלים חוזים כיצד יסתיימו פרויקטים שיש בהם סיכון, הם נופלים קורבן בקלות לכשל התכנון. תחת השפעתו הרעה, הם מקבלים החלטות המתבססות על אופטימיות הזויה במקום על משקול רציונאלי של רווחים, הפסדים והסתברויות. הם מגזימים בהערכת היתרונות וממעיטים בהערכת העלויות. הם רוקחים תרחישי הצלחה ומתעלמים מהפוטנציאל לשגיאות וטעויות בחישוב. כתוצאה מכך, הם נוקטים יוזמות שאין סיכוי סביר להשלימן במסגרת התקציב או מסגרת הזמן או שאין סיכוי סביר שיניבו את התשואות המצופות – או שאפילו אין סיכוי סביר לסיים אותן בכלל.

על פי השקפה זו, לא פעם (אך לא תמיד) אנשים לוקחים על עצמם פרויקט מפני שהם אופטימיים מדי לגבי סיכויי ההצלחה שלו. זהו אחד ההסברים לשאלות מדוע אנשים מגישים תביעות משפטיות, מדוע הם מכריזים מלחמה ומדוע הם פותחים עסקים קטנים.

במשך שנים רבות, חשבתי שהדבר החשוב ביותר בסיפור תוכנית הלימודים היה מה שנודע לי על חברי סימור: שהניחוש שלו על עתידו של הפרויקט שלנו לא היה ניחוש מושכל המתבסס על הידע שלו בדבר פרויקטים דומים. את עצמי הצגתי בסיפור הזה באור מחמיא למדי, ומילאתי בו את תפקיד השואל החריף והפסיכולוג דק ההבחנה. רק לאחרונה הבחנתי שמילאתי הן את תפקיד הטיפש הראשי וגם את תפקיד המנהיג הכושל.

הפרויקט היה יוזמה שלי, ולפיכך באחריותי היה להבטיח שהוא יהיה הגיוני וכי הצוות ידון כהלכה בבעיות העיקריות, אך במבחן הזה נכשלתי. הבעיה שלי לא הייתה עוד כשל התכנון. מהכשל הזה נרפאתי כמעט ברגע ששמעתי את הסיכום הסטטיסטי של סימור. תחת לחץ, הייתי אומר שהאומדנים הראשוניים שלנו היו אופטימיים עד גיחוך. תחת לחץ נוסף, הייתי מודה שנכנסנו לפרויקט על סמך הנחות לקויות וכי היינו צריכים לשקול ברצינות רבה יותר את האפשרות להודות בתבוסתנו ולהתקפל. אך איש לא הפעיל עלי לחץ ולא התקיים כל דיון; הגענו להסכמה שבשתיקה להמשיך בפרויקט בלי תחזית מפורשת לגבי אורכו הצפוי. זה לא היה קשה מפני שמלכתחילה לא גיבשנו תחזית שכזו. אילו הייתה לנו תחזית קו בסיס סבירה בתחילת הפרויקט, לא היינו מתחילים אותו כלל וכלל, אך הפגישה ההיא התקיימה אחרי שהשקענו בו מאמץ רב מאד. ויתור בשלב הזה היה מביך מדי לכולנו – ובמיוחד לי, ונדמה היה שאין כל סיבה מיידית לוותר. היה לנו קל יותר לשנות כיוונים לנוכח משבר, אבל אנחנו לא נקלענו למשבר, אלא רק קיבלנו מידע חדש על אנשים שלא הכרנו. היה לנו הרבה יותר קל להתעלם מהמבט מבחוץ מאשר מבשורות רעות לבי מאמצינו-אנו. התיאור הכי טוב למצב רוחנו הוא מין נִרפּוּת – חוסר נכונות לחשוב על מה שקרה. פשוט המשכנו מכוח ההתמדה. לא נעשה שום נוסף לגבש תוכנית רציונאלית לשאר הזמן שעבר עלי כחבר בקבוצה הזו – הימנעות מדאיגה במיוחד מצד צוות שחרט על דגלו את הוראת הרציונאליות. אני מקווה שהחכמתי מאז, ושסיגלתי לעצמי את ההרגל לחפש את המבט מבחוץ. אך זה לעולם לא יהיה לי לטבע שני.

ספרו של דניאל כהנמן  "לחשוב, מהר ולאט" יראה אור בעברית בעוד כחודשיים בהוצאה משותפת של כנרת זמורה-ביתן, דביר ומטר.
תודה מיוחדת לאתר EDGE.