שאלת מיליארד הדולר: איך לגרום למיזוג בין חברות להצליח נגד כל הסיכויים?
שאלת מיליארד הדולר: איך לגרום למיזוג בין חברות להצליח נגד כל הסיכויים?
מ-AOL וטיים וורנר, דרך דיימלר וקרייזלר, ועד טבע ואלרגן: שורה ארוכה של מחקרים שבוצעו בשנים האחרונות מצביעים על כך שבין 70% לבין 90% מהמיזוגים שמתבצעים בין חברות נכשלים. בין הסיבות לכישלון: הבדלים בתרבות הארגונית של החברות, סגנונות הניהול של המנכ"לים וגלי עזיבות של עובדים. אילו גורמים נוספים עלולים להפיל עסקאות? ואילו צעדים צריך לבצע כדי להפוך את המיזוג לסיפור הצלחה?
בשנת 2001, עולם העסקים עצר את נשימתו כשענקית האינטרנט AOL הכריזה על מיזוג עם תאגיד המדיה טיים וורנר בעסקה ששוויה הוערך ב-165 מיליארד דולר. היה זה המיזוג הגדול ביותר בהיסטוריה עד אותה עת, שאמור היה ליצור אימפריית מדיה חסרת תקדים.
ואולם, תוך זמן קצר התברר כי החלום הפך לסיוט. תוך פחות מעשור חלה ירידה חדה מאוד בשווי השוק של החברה הממוזגת, ובשנת 2009 הוחלט לפצל מחדש את שתי החברות.
הכישלון המהדהד של המיזוג בין AOL לבין טיים וורנר אינו חריג. למעשה, הוא מייצג תופעה רחבה הרבה יותר. על פי שורה ארוכה של מחקרים, בין 70% לבין 90% מהמיזוגים שמתבצעים בין חברות לא מצליחים להשיג את יעדיהם.
מחקר של KPMG משנת 1999 מצא כי 83% מהמיזוגים שנבחנו לא הצליחו להגדיל את התשואה לבעלי המניות. בנוסף, מחקר של McKinsey הראה כי 70% מהמיזוגים לא מצליחים לייצר סינרגיה בין הפעילויות של היחידות השונות בארגונים המתמזגים.
נתונים אלה מעלים שאלה קריטית: מדוע כל כך הרבה מיזוגים נכשלים? ויותר מכך, האם יש דרך להפוך את הקערה על פיה ולהגדיל משמעותית את סיכויי ההצלחה של מיזוג?
"הבדלים תרבותיים יכולים להכשיל עסקאות"
"יכולות להיות סיבות רבות לכישלון של מיזוגים, אבל אחת המרכזיות שבהן נוגעת להבדלים תרבותיים בין החברות המתמזגות", אומר יונתן פייטרה, הבעלים של Great Place To Work ישראל. "מחקר של Harvard Business Review משנת 2016 מצא כי בין 70% לבין 90% מהכישלונות נובעים מבעיות של תרבות ארגונית – פערים בין התרבויות של הארגונים המתמזגים."
פייטרה מפרט מספר גורמים עיקריים לכישלונות אלה. ראשית, הבדלים בסגנון הניהול של המנכ"לים שיכולים לבוא לידי ביטוי בגישות שונות לקבלת החלטות (למשל, סגנון פיקודי לעומת סגנון של מנכ"ל שהוא איש חזון). שנית, גל עזיבות הנובע מחששות של עובדים לאחר המיזוג.
"מיזוג מייצר הרבה פעמים חוסר ודאות וחששות בקרב העובדים, למשל לגבי אפשרות של פיטורים, מה שיוצר אי-שקט וגורם לעובדים לשקול עזיבה", אומר פייטרה.
בנוסף, קצרים בתקשורת בין הארגונים יכולים לנבוע מהבדלי שפה, נורמות שונות, והתנהלות שונה. למשל, יש ארגונים שנוטים להיפגש באופן תכוף, ויש ארגונים שרגילים לעבוד בטימס או ב-Slack, כמעט מבלי לראות אחד את השני.
לבסוף, הבדלים בתהליכי העבודה, שהם חלק מהתרבות הארגונית ומשקפים את הנורמות בכל ארגון, יכולים להוות מכשול משמעותי. "לדוגמה יכול להיות ארגון שבו הזמנת מחשב נייד חדש לעובד היא תהליך כמעט מיידי, לעומת ארגון שבו זה כרוך בתהליך ביורוקרטי, שיכול להתיש עובד חדש ולייאש אותו".
מצעד הכישלונות: מדיימלר-קרייזלר ועד טבע-אלרגן
אחד המיזוגים הכושלים בהיסטוריה היה המיזוג בין יצרניות הרכב דיימלר וקרייזלר ב-1998, בעסקה ששוויה הוערך ב-36 מיליארד דולר. המיזוג, שתואר בזמנו כ"נישואים משמיים", הסתיים בגירושין כואבים ב-2007, כשדיימלר מכרה את קרייזלר לקרן ההשקעות סרברוס תמורת 7.4 מיליארד דולר בלבד.
"במקרה הזה היו הבדלים גדולים בין שתי החברות", אומר פייטרה. "המבנה הארגוני בדיימלר הגרמנית היה מאוד היררכי, פורמלי ונוקשה, לעומת סביבת העבודה בקרייזלר שהיתה הרבה יותר גמישה ובעלת אופי יזמי. בנוסף, בעוד שבדיימלר שמו דגש רב על איכות המוצר היוקרתי שלהם והטיפוח שלו, הדגש של קרייזלר היה הרבה יותר על שיווק. הדבר הזה יצר חוסר אמון בין העובדים משני הצדדים, ובסופו של דבר הם לא הצליחו לשתף פעולה".
מה שכמובן לא הוסיף להצלחת המיזוג היה המרחק הגיאוגרפי הרב בין המטות של שתי החברות - בארה"ב ובגרמניה.
המיזוג בין טבע לאלרגן ב-2016 מהווה דוגמה נוספת לכישלון מהדהד בעולם המיזוגים והרכישות. טבע רכשה את חטיבת הגנריקה של אלרגן תמורת 40.5 מיליארד דולר, בעסקה שנועדה לחזק את מעמדה בשוק התרופות הגנריות. אולם המיזוג נתקל בקשיים רבים, ואף איים להוביל לקריסת טבע.
"אחת הסיבות לכישלון המיזוג, מעבר לנטל החוב העצום שהוא העמיס על טבע, היתה הבדלים משמעותיים בתרבות הארגונית", מסביר פייטרה. "טבע, כחברה ישראלית, התמקדה ביעילות וחיסכון בעלויות. לעומתה, אלרגן שבסיסה באירלנד התאפיינה בגישה יותר מוכוונת צמיחה וחדשנות".
ההבדלים הללו יצרו חיכוכים בכיוון האסטרטגי של שתי החברות ובפעילות היומיומית שלהן. בנוסף, שוק הגנריקה נתקל בתחרות עזה וירידת מחירים, מה שהקטין את הרווחיות הצפויה מהעסקה. כתוצאה מכך, המיזוג לא השיג את היעדים המצופים, והוביל לקשיים פיננסיים ותפעוליים משמעותיים עבור טבע.
"לא לכפות את התרבות הארגונית של חברה אחת על האחרת"
אז איך, בכל זאת, ניתן לגרום למיזוג להצליח? פייטרה מציע מספר עקרונות מנחים: "ראשית", הוא אומר, "כמו שמבצעים בדיקת נאותות 'רגילה' לחברה הנרכשת, חיוני לבצע בדיקת נאותות מעמיקה של התרבות הארגונית שלה. זה כולל ניתוח מקיף של ערכי הליבה של החברה, סגנון העבודה שלה ותהליכי קבלת ההחלטות. לאחר מכן, יש להכין תוכנית מפורטת לטיפול בהבדלים שזוהו".
לדברי פייטרה, אם מתגלים פערים משמעותיים בתרבות הארגונית של שתי החברות, אחד הדברים האפקטיביים ביותר שאפשר לעשות הוא להשאיר את החברה הנרכשת כיחידה עסקית נפרדת, לפחות בשלב הראשון.
"שנית", ממשיך פייטרה, "קריטי לרתום את המנהיגים בשני הארגונים להצלחת המיזוג, ולעשות זאת מוקדם ככל האפשר. המנכ"לים צריכים להיות השגרירים של האינטגרציה התרבותית בין שתי החברות. זה דורש יצירת צוות משימה משותף (Task Force), שכולל מנהלים בכירים משתי החברות, שיובילו את תהליך האינטגרציה."
פייטרה מדגיש גם את חשיבות שימור הטאלנטים בארגון הנרכש: "חשוב להשאיר את בכירי החברה הנרכשת לפרק זמן משמעותי. זה עוזר למנוע גל עזיבות ומשמר את הידע והניסיון החיוניים. יש לזהות את עובדי המפתח ולפתח תוכניות תמריצים ייעודיות עבורם."
"נקודה קריטית נוספת", מוסיף פייטרה, "היא לא לכפות את התרבות הארגונית או את החזון של חברה אחת על האחרת. במקום זאת, יש לפתח חזון משותף חדש שמשלב את הערכים והחוזקות של שתי החברות. זה תהליך שדורש דיאלוג פתוח, סדנאות משותפות, ואולי אפילו שימוש ביועצים חיצוניים לגישור על פערים תרבותיים."
עיקרון נוסף שפייטרה מדגיש הוא בניית תוכנית מפורטת לאינטגרציה תרבותית: "זו צריכה להיות תוכנית עם אבני דרך ברורות, לוחות זמנים, ומדדי הצלחה. היא צריכה לכלול שלבים כמו הכרות הדדית, סדנאות לבניית צוות, ואירועים חברתיים משותפים."
"לבסוף", מסכם פייטרה, "ההדרכה והפיתוח הם קריטיים. זה כולל תוכניות הכשרה למנהלים בכל הרמות על ניהול שינוי, רגישות תרבותית, ומיומנויות תקשורת. כמו כן, יש לפתח תוכניות הדרכה לכל העובדים על המערכות, התהליכים, והנהלים החדשים."
דיסני טיפלה במיזוג עם פיקסאר בכפפות של משי
אלא שלא הכל שחור: לצד הכישלונות, יש גם לא מעט דוגמאות למיזוגים מוצלחים. פייטרה מציין כדוגמה את הרכישה של פיקסאר על ידי דיסני ב-2006 תמורת 7.4 מיליארד דולר: "כשדיסני קנו את פיקסאר, הם טיפלו בה בכפפות של משי והשאירו אותה כיחידה נפרדת כי לא רצו לפגוע בתרבות הארגונית שלה, מה שגרם להצלחת המהלך. דיסני הבינה את הערך של התרבות היצירתית והחדשנית של פיקסאר ונתנה לה את החופש להמשיך לפעול באופן עצמאי, תוך שילוב היכולות של שתי החברות."
דוגמה נוספת למיזוג מוצלח היא הרכישה של Whole Foods על ידי אמזון ב-2017 תמורת 13.7 מיליארד דולר. "ההצלחה של מיזוג זה נבעה מהיכולת של אמזון לשלב את היתרונות הטכנולוגיים והלוגיסטיים שלה עם המומחיות של Whole Foodsבתחום המזון האורגני והבריא", מסביר פייטרה. "אמזון לא ניסתה לשנות את הזהות הבסיסית של Whole Foods אלא השתמשה בטכנולוגיה שלה כדי לשפר את חווית הלקוח ולהוזיל מחירים."
לבסוף, פייטרה מזכיר את רכישת לינקדאין על ידי מיקרוסופט ב-2016 תמורת 26.2 מיליארד דולר. "מיקרוסופט נקטה בגישה חכמה של 'אי-התערבות'", הוא מסביר. "הם הבינו את הערך של הרשת החברתית המקצועית של לינקדאין ונתנו לה להמשיך לפעול באופן עצמאי, תוך שילוב הדרגתי של שירותי לינקדאין עם מוצרי מיקרוסופט. זה אפשר ללינקדאין לשמור על התרבות החדשנית שלה, תוך ניצול המשאבים והטכנולוגיה של מיקרוסופט."
חברה שמצטיינת במיוחד בביצוע מיזוגים מוצלחים היא סיסקו, שרכשה עד היום מספר רב של חברות. לדברי פייטרה, סיסקו מדורגת בכל שנה במקומות הגבוהים ביותר ברשימות של Great Place To Work. "ברגע שיש לך תרבות כל כך מאפשרת ומגוונת, קל לך יותר לקבל את השונה".
הצלחתה של סיסקו בביצוע מיזוגים מיוחסת למספר גורמים: בחירה קפדנית של חברות המתאימות לאסטרטגיה ולתרבות שלה, שמירה על איזון בין אוטונומיה לאינטגרציה, ומיקוד בשימור עובדי מפתח מהחברות הנרכשות.
"למרות האתגרים הרבים, והעובדה שהסטטיסטיקה איננה פועלת לטובת מיזוג, ביצוע מיזוג מוצלח הוא בהחלט אפשרי", אומר פייטרה לסיום. "המפתח להצלחה טמון בהבנה עמוקה של ההבדלים התרבותיים בין החברות וביכולת לייצר ביניהן סינרגיה אמיתית תוך כבוד הדדי ושיתוף פעולה".
Great Place To Work הוא גוף בינלאומי, הקיים זה 30 שנה ופועל ב-170 מדינות, שמעניק תו איכות גלובלי, המבוסס על מתודולוגיה שכוללת 60 פרמטרים, למקומות עבודה מצטיינים. דירוג הדגל של החברה, Best Workplaces, מתפרסם מדי שנה במגזינים Fortune ו-People. החברות שמרכיבות את הרשימות של Great Place to Work הוכחו לאורך שני העשורים האחרונים כחברות שערך המניה שלהן זינק פי 4 לעומת מדד Russel 1000 הכולל את החברות הציבוריות הגדולות בארה"ב ולעומת מדדים מקבילים במקומות אחרים בעולם.
