רחוק מהעין רחוק מהלב? מה עושים כשצוותי הפיתוח יושבים בישראל וצוותי הפרודקט מעבר לים
רחוק מהעין רחוק מהלב? מה עושים כשצוותי הפיתוח יושבים בישראל וצוותי הפרודקט מעבר לים
לרוב מרכזי הפיתוח של חברות ההייטק הישראליות נמצאים בארץ, ואילו צוותי הפרודקט, התמיכה והמכירות יושבים בחו״ל. שישה מנהלים בתעשייה מספרים כיצד הם מגשרים על המרחק
לצוותי הפרודקט ולצוותי הפיתוח יש השפעה ותרומה מכרעת להצלחתה של חברה והמוצרים שלה, ויש משמעות רבה לטיב ולחוזק היחסים בין הצוותים השונים. אבל מה עושים כאשר הצוותים נמצאים במרחק פיזי רב אחד מהשני?
״רוב חברות הסטארטאפ הישראליות מתמודדות עם הדילמה הזאת והפתרונות מורכבים, כאשר אין פתרון מושלם״, אומר עופר פלדמן, ממייסדי חברת הסטארטאפ סטמפלי (Stampli), המפעילה פלטפורמה בענן לניהול חשבוניות. ״אלטרנטיבה אחת היא לשים את כל צוות הפרודקט בישראל כך שהוא קרוב לפיתוח. החיסרון הגדול של זה הוא שהפרודקט לא מכיר מקרוב ולא ׳חי׳ את שוק היעד, את הלקוחות והפרסונות השונות, את צוותי המכירות והתמיכה, כך שלמעשה נוצר ריחוק מסוכן משוק היעד שעשוי להעניק יתרון לחברה מקומית. הפתרון השני, פתרון הראי לאתגר הזה, הוא שכל צוות הפרודקט ישב בארה"ב, בשוק היעד. פה כמובן יהיה קושי מול הפיתוח שיושב בישראל ויתבטא במעט ימי ושעות עבודה חופפים בין הישראלים לאמריקאים, מה שמאוד מקשה על הסינרגיה בין הפרודקט לפיתוח ביום יום ומעכב משמעותית פיתוח וחדשנות. פתרון כזה ידרוש הרבה עבודה אסינכרונית ומסמכי אפיון מאוד מפורטים, מה שמסרבל את כל תהליך העובדה וידרוש מאנשי הפיתוח להיות זמינים בלילות באופן מאוד תדיר. אנחנו בסטמפלי פחות מאמינים בזה וחושבים שזו אסטרטגיה לא טובה לטווח ארוך.
״בחרנו בפתרון שלישי שהוא היברידי ומאפשר ליהנות משני העולמות: בראייתנו צוות הפרודקט אחראי על גישור בין הפערים הללו - וכדי שזה יתאפשר, חלק מאנשי הפרודקט יושבים במרכז הפיתוח בישראל וחלק בארה"ב קרוב ללקוחות בשוק היעד. כך אנחנו מקבלים מוצר מדויק לשוק היעד וגם יכולים להתקדם ללא עיכובים ולאפשר עבודה משותפת ושוטפת בין אנשי המוצר והפיתוח. הפתרון הזה ממקד את הקושי בתוך צוות המוצר ואנחנו מתגברים את צוות המוצר בהתאם. זהו פתרון שאינו מושלם ויש בו אתגרים ועלות נוספת בגלל הכפילות של כוח אדם, אבל אני חושב שהעלויות העודפות שוות את זה. הלקוחות מקבלים מוצרים מדויקים מבחינת האפיון ובמהירות בלי עיכובים מיותרים ומבלי שצוות המהנדסים הגדול שלנו בישראל יעבוד לפי שעון ארה"ב״.
גמישות היא שם המשחק
איתי רז, Chief R&D Officer ב-Redis, המפתחת בסיס נתונים מהיר, אומר כי מרבית אנשי הפיתוח של החברה נמצאים בישראל, אבל יש לחברה גם אנשי פיתוח ברומניה, ולאחרונה הקימה גם מרכז פיתוח בארה״ב. ״יש לנו מקומות שבהם הפרודקט והפיתוח נמצאים באותה מדינה, ויש לנו מקומות בהם יש מרחק. אנחנו פועלים לפי כל מיני קווים מנחים, אבל אנחנו גם גמישים ותמיד שואפים למצוא את הפתרונות שנכונים לכל אזור ולפרסונות המעורבות. הבסיס להצלחה הוא למצוא גמישות ולא לנסות ללכת עם הראש בקיר. במקומות שכן יש לנו מרחק בין הפרודקט לפיתוח, בין החוף המערבי בארה״ב לבין תל אביב, אנחנו מקיימים את הפגישות בשעות שמותאמות לצוותים המרוחקים. נוסף על כך, אנחנו מנסים לארגן מפגש פנים מול פנים של אנשי המוצר והפיתוח לפחות פעם בשנה״. באשר לרמת השיתוף והמעורבות של צוותי הפיתוח במוצר, רז אומר כי ״גם כאן זה משתנה לפי הצורך. יש מקומות שהפרודקט והעיצוב מאוד מעורבים ויש כאלו שפחות״.
פתרון רדיקלי לבעיה מורכבת
גל שאול, מייסד משותף ו-CPTO של חברת אוגורי (Augury) המפתחת חיישנים לתעשייה, אומר כי "אנחנו בחרנו בפתרון יחסית רדיקלי לבעיה הזאת בגלל המורכבות של המוצר שלנו שצריך לייצר השפעה לאורך כל הארגון החל מהמנהלים ועד לעובדי הייצור שמשתמשים בו. הגישה שלנו מבוססת על Empowerd Product Team - הפרודקט שלנו צמוד לפיתוח ולמעשה בנינו סקוואדים (צוותי מוצר) של 6-8 אנשים שיש בכל אחד מהם מנהל מוצר, מעצב ומפתחים והם מתעסקים בבעיה ספציפית לקבוצה שלהם מכל ההיבטים - העסקי, הפיתוח ההשפעה וחווית המשתמש של הלקוח. ההחלטות של אותו הצוות מתקבלות בעקבות דיסקברי שהצוות עושה יחד, כן גם המפתחים. במצב כזה של שיתוף, הפרודקט יודע לקחת באגים שלקוח התלונן עליהם או לשפר את תשתית הפיתוח לקראת הפיצ'רים הבאים, כדי לתרום להשגת המטרות של הצוות. פערים בין זמני הדיסקברי, לזמני האקסקיושן רק מחדדים את החשיבות של לוודא שלכל חברי הצוות יש קונטקסט מלא על הבעיה ועל הפתרונות.
״המהות של העבודה באופן הזה, גורמת לכל חברי וחברות הצוות להיות מחוברים למטרה העסקית וליעדים המוגדרים תחת המטרה הזו, זו גם הדרך שלנו לקבל פידבקים מהירים מאוד מהלקוחות אם הצעת הערך שלנו עובדת או לא. המחקרים מדברים על כך ש-70-80 אחוזים מהפיצ'רים שצוותי פיתוח עובדים עליהם לא מייצרים אימפקט חיובי על הלקוחות ולפעמים אפילו פוגעים בחווית המשתמש. צורת העבודה שלנו מאפשרת לנו לקבל משוב מיידי - האם מה שאנחנו מפתחים מייצר ערך חיובי וטוב ללקוח. השיטה הזאת כמובן אינה מושלמת. אבל הבנו שאם ניקח את ה-DNA של המפתחים בארץ שלא אוהבים שאומרים להם מה לעשות, ונחבר אותם ישר לעורק של הפרודקט בכל התהליך, עוד מהדיסקברי, אנחנו מקבלים צוות עם סכין בין השיניים״.
גם ב-Weka בחרו בשיטה דומה. ניר מקובסקי, ה-VP R&D של חברת הסטארטאפ, אומר כי "כשהחברה הייתה קטנה הפרודקט והאנג'ינירינג ישבו פה בישראל מה שאיפשר לנו עבודה מאוד מהירה וגמישה. אך החברה גדלה מאוד בשנים האחרונות ונדרשנו לשנות את שיטת העבודה מהיסוד. המוצר שלנו מורכב, מדובר במוצר אחסון תשתיתי המותקן בענן וכן בדאטה סנטרים גדולים. אלו לקוחות ענק והיקף העסקאות גדול ולכן היינו צריכים לארגן מחדש ולדייק את הקשר בין הפרודקט לאנג’ינירינג. עברנו לעבוד ב-scrum teams (קבוצות עבודה). לכל scrum כזה יש Product owner בישראל שעובד עם צוות מהנדסים 5-8 פה במרכז הפיתוח (פיתוח, דבופס, QA ועוד) - הוא זה שמתעדף את העבודה על המוצר, הדרישות, הדגשים, ומעניק פתרון לדילמות המוצריות. product owners עובדים עם product managers שיושבים בארה"ב שהמטרה שלהם היא לעבוד מול הלקוחות, לבנות תכנית שנתית, אסטרטגיית המוצר ולתווך את הדרישות ל-Product owner.
״למעשה, מנהלי הפרודקט הם אנשים שמתווכים בין החוץ לפנים ולהיפך. הם עובדים מול ארגון המכירות והתמיכה, מביאים לתוך הארגון את הבקשות - וכל אחד בגיזרה שלו פורט את זה למשימות ובונים מזה את תכנית העבודה. השיטה לא מושלמת כמובן: יש פערי שעות, ואם יש דברים דחופים צריך להתמודד עם האתגר הזה. מנהל המוצר באופן טבעי פחות מצוי בפרטים ולכן צריך להשקיע מאמץ לתקשר את הבקשות שלו בתוך הארגון. אבל אין ספק שהעובדה שהם יושבים בארה"ב, בשוק היעד שלנו, הופכת את המשימה שלהם, תקשורת עם הלקוחות - לקלה, יעילה ומדויקת יותר. כשיש מאסות של לקוחות ולקוחות גדולים, המבנה הזה שיצרנו, שיש לו מחירים כמובן בעלויות, משתלם לחברה ומאפשר לנו לספק ללקוחות מוצר ושרות מצויינים״.
מייצרים מחויבות גם מרחוק
רוני קאופמן, מנהלת משאבי אנוש ב-CardinalOps, סטארטאפ שפיתח מערכת המסייעת לארגונים לנצל בצורה יעילה את כלי הסייבר שברשותם, מסכימה כי ״הקשר בין צוותים שנמצאים בלוקיישנים שונים הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר בעולם הגלובלי של היום״. לדבריה, ״הקשיים הם בעיקר בתקשורת הפנים-ארגונית וביצירת תחושת חיבור בין עובדי הצוותים השונים, ובין העובדים לחברה. זה משהו שחייבים לעבוד עליו, אחרת זה מייצר בעיות בביזנס עצמו, כמו תהליכים איטיים ולא גמישים וחוסר מעבר של מידע קריטי. בנוסף, ישנם פערים בין התרבויות - צריך להבין שעומד מולי אדם מתרבות אחרת, שקולט את הדברים אחרת, שהוא יכול להיות רגיש לדברים אחרים."
כדי להתגבר על האתגרים האלו, מספרת קאופמן כי בקרדינלאופס עובדים על נהלים ותהליכים מסודרים לתקשורת בין צוותים - תהליכים שמתפתחים עם צמיחתה של החברה. ״צריך להיות ברור לכל הצוותים - איך מעבירים את המידע מהלקוחות דרך השרשרת הארגונית כך שהמידע יגיע אפילו עד הפיתוח, ולהפך. בצורה זו אפשר לשפר את הקשר בין אנשי המכירות לאנשים שתומכים במוצר, להכיר את האתגרים של הצוותים השונים, וליצור מחויבות בין כל גורמי החברה ללקוחות״. היא מציינת כי בחברה מקפידים לקיים מפגשים פנים מול פנים ופעילויות גיבוש, גם עם העובדים הרחוקים יותר.
הכל נשאר בתוך הבית
באותנטיקס (AU10TIX) החליטו למקם את המטה, ההנהלה ומרכז הפיתוח בהוד השרון, כך שכמעט כל עובדי החברה נמצאים בארץ. גיא מורדוך, ה-COO של החברה, אומר כי זו הייתה החלטה מודעת. ״חשוב לנו מאוד הצביון וה-DNA הישראלי שלנו. עם כל הגלובליזציה, אנחנו דווקא מחזקים את ה-core הישראלי של החברה״. החברה, שהוקמה ב-2010, פיתחה טכנולוגיה לאימות אוטומטי של זהויות משתמשים בתחומי הבנקאות, השירותים הפיננסיים ועוד, כאשר האימות נעשה במהירות שיא תוך שניות בודדות.
צוותי המכירות של אותנטיקס כן נמצאים בחו״ל, בקרבת הלקוחות, אבל מורדוך אומר שהריחוק הגיאוגרפי לא מורגש. ״אנחנו עובדים במוד של 24/7 ונותנים שירות לכל הלקוחות בעולם בזמני העבודה של הלקוח. בנוסף, יש גוף מקשר, הפרה-סייל, שיודע מה הפערים בין מה שהלקוחות רוצים לבין מה שהמוצר יודע לתת. הפרה-סייל מרכז ומתכלל את צרכי הלקוחות ועובד ביחד עם הפרודקט כדי להשפיע/לשנות את מפת הדרכים של המוצר ואת תוכניות העבודה בהתאם לצרכי הלקוחות. ככה הפרודקט מחובר ללקוחות שלנו״.
